公司治理環境

A. 公司治理與法律治理環境

牽涉公司治理原則的問題： ·個體的財政決算的准備的失察 ·內部控制和個體的審計員的獨立 ·為首席執行官和其它高級主管作出報償安排的回顧 ·董事會內職位的提名方法 ·可以供給董事會運用的資源 ·失察及風險管理 ·股息政策 企業管治帶來的問題 對資訊需求的問題，因為處理資訊成本的問題，股東往往難以取得良好的資訊，對於小股東來說，情況更甚。對於這種問題，效率市場假說可以提供答案。這個假說認為市場是有效率的，市場上許多投資者是理性且追求最大利潤，所以建議小股東看重較大專業投資者的決定。 在監察的成本方面，為了要影響董事，股東應該聯合其他股東組成有影響力的投票小組，促使在決議中或者在全體大會委任董事的時候產生真正的威脅。 提供會計資料方面，各種財務帳目能夠讓股東了解資金的來源與流動，並且以此來監察董事的運作。財務報告過程中的瑕疵導致企業管治的有效性產生了瑕疵。最理想的情況，就是通過外部審計來改善問題。 我國正處於計劃經濟向市場經濟的轉軌時期，現代企業制度尚不健全，與此相適應的公司治理結構也很不完善。長期以來，世界范圍內同時並存著兩種主要的公司治理結構——外部控制模式和內部控制模式。正處於轉軌經濟中的我國企業應該選擇怎樣的公司治理結構，直接關繫到我國企業的生存發展和資本市場的健康成長。 很多關於公司控制的理論認為，外部模式比內部模式有更高的效率。本文從公司治理結構與法律環境的關系入手構造模型，得出結論：在不同的法律環境下，雖然這兩種治理模式存在很大差異，但卻可以是同樣有效率的。從而能夠解釋即使是在所有其他條件(產品市場、勞動力市場等)完全相同的不同國家中，也可能存在不同的公司治理模式。 本文的模型同時也啟發我們：雖然內部控制模式可以在封閉的國家中良好運作，但是，資本市場的整合尤其是公司控制市場的整合，將最終使得外部控制模式盛行。然而，模型也告訴我們，即使外部控制模式超越內部控制模式，也沒有必要進行迅速的改革，傾向於外部控制模式的法律環境的建設至關重要。外部控制模式是一個自然演化的過程，只有當法律環境健全時它才會是有效率的。 第一章 導論7-13 1．1 研究背景7-8 1．2 文獻綜述8-11 1．3 本文的寫作目的、研究結構及創新之處11-13 第二章 兩種不同公司治理模式的特徵13-35 2．1 公司治理結構的相關概念13-16 2．2 公司治理結構的兩種模式16-20 2．3 制度和法律的主要作用20-22 2．4 分散控制：基於市場的公司治理模式22-28 2．5 集中控制——基於聲譽的公司治理模式28-33 2．6 資本市場的網路效應33-35 第三章 模型的構建35-52 3．1 模型的意圖35 3．2 模型的建立35-38 3．3 公司治理模式的選擇38-44 3．4 法律的制訂和公司治理模式的選擇44-49 3．5 實證49-52 第四章 模型的啟示52-59 4．1 改革的次序安排52-55 4．2 資本市場整合的效應分析55-57 4．3 結論57-59 第五章 中國企業的選擇59-69 5．1 傳統國有企業的治理結構59-60 5．2 國有企業的改革進程60-65 5．3 我國公司治理結構的制度缺陷65-66 5．4 我國公司治理結構的制度完善66-69 第六章 結束語69-71 參考文獻71-74 致謝74 公司治理一詞意味許多東西。它也許描述： ·公司指揮和控制的過程 ·鼓勵遵照公司手則（嚴如公司治理指南內所定的） ·根據活躍擁有投資技術（和在公司治理資金） ·在經濟方面它意味學習許多出現在分離擁有權和控制上的問題。 公司治理是指諸多利益相關者的關系，主要包括股東、董事會、經理層的關系，這些利益關系決定企業的發展方向和業績。公司治理討論的基本問題，就是如何使企業的管理者在利用資本供給者提供的資產發揮資產用途的同時，承擔起對資本供給者的責任。利用公司治理的結構和機制，明確不同公司利益相關者的權力、責任和影響，建立委託代理人之間激勵兼容的制度安排，是提高企業戰略決策能力，為投資者創造價值管理大前提。公司治理如同企業戰略一樣，是中國企業經營管理者普遍忽略的兩個重要方面。 在最寬廣的層面，公司治理包含了規則、關系、制度和程序，都在這個框架之內由信託當局在公司中行使和控制。恰當的規則包括了當地可適用的法律和公司的內部規則。而關系包括了所有相關人士之間的關系，最重要是那些擁有者、經理、董事會董事、管理當局、雇員和整個小區。制度和程序則要應付一些事態譬如當局、工作指標、保證機制、報告要求和責任的代表團。 這樣公司治理結構明白解說為在公司事務上做出決定的規則和方法。它並且提供可以設定公司宗旨的結構，並且獲得和監測那些宗旨如何表現的手段。 在公司治理框架里受託責任和責任的問題經常被談論。 雖然這個言詞有一個描寫性的內容，但常被注入渴望的感覺，就是為了給予"實踐是應該尋求看齊"這么樣的一個模型。就此公司治理原則或指南的各種各樣的聲明、勸告和規定就成了參考。 由於利益相關者影響從現代組織的控制中分離，為了代表利益相關者要求減少代辦費用和信息非對稱性而實施了公司管治控制制度。公司治理用來監測結果是否與計劃符合；並且為了維護或修改組織活動鼓勵充分地通知整個組織。雖則主要，公司治理是鼓勵個體的實際行為依著整體公司方針的一個機制。

B. 什麼是公司治理狀況包括哪些內容

公司治理又名公司管治、企業管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股東、管理人員和理事。其它利益相關人士包括雇員、供應商、顧客、銀行和其它貸款人、政府政策管理者、環境和整個社區。

從公司治理的產生和發展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。

狹義的公司治理，是指所有者(主要是股東)對經營者的一種監督與制衡機制，即通過一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者X,l所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。

廣義的公司治理是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與所有利益相關者之間(股東、債權人、職工、潛在的投資者等)的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。

從公司治理的環境和運行機制來看，可以分為內部公司治理和外部公司治理。

C. 企業戰略管理過程中為何要加強公司治理

譚小芳表示隨著經濟體制改革的逐步展開，我國開始重視內部控制的建立回和運用，但是內部答控制的實施還不盡人意，目前，許多企業存在諸多問題，會計資料不真實，會計信息披露失真，國有資產流失的情況比較嚴重。造成這些問題的原因在於內部控制失效，內部控制失效的根本原因在於企業法人治理結構不健全。

內部控制是現代企業管理的基石，它有利於規范單位會計行為，保證會計資料真實完整，堵塞漏洞，消除隱患，防止並及時發現糾正錯誤及舞弊行為，保證單位資產的安全完整，確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。目前解決我國國營企業問題需要深入觸動微觀方面的本質問題，即企業的控制問題，關鍵在於強化企業的內部控制。

內部控制包括控制環境、會計系統、控製程序，而控制環境是內部控制的前提。COSO報告認為，控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效益產生影響的各種因素，具體包括企業的董事會、企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質與能力、管理人員的管理哲學與經營觀念、企業文化、企業各項規章制度、信息溝通體系等。企業控制環境在內部控制中佔主導地位，它直接關繫到企業控制的貫徹執行以及企業內部控制目標的實現。

D. 財務管理環境包括哪些

包括：籌資管理、投資管理、營運資金管理、利潤分配管理

財務版管理的主要內容權有：

1、籌資管理 2、投資管理 3、營運資金管理 4、利潤分配管理

財務管理是指運用管理知識、技能、方法，對企業資金的籌集、使用以及分配進行管理的活動。主要在事前事中管理、重在「理」。會計是指以資金形式，對企業經營活動進行連續地反映、監督和參與決策的工作。主要在事後核算，重在「算」。

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E. 「治理」與「管理」的區別和聯系是什麼

一、公司治理與管理的區別

1、兩者的目的不同：

公司治理的基本目的是要實現責權的合理安排與制衡，公司管理的目標是實現企業經營的目標，即企業財富的最大化。從終極目的來看這兩者是一致的，公司治理基本目的的實現，最終也是為企業實現其經營目標而服務的。

從而達到利益相關者利益的滿足。很顯然，一種公司治理模式的確立或形成，就是為公司管理創造了一個適宜的環境，並最終完成對財富的創造，並使利益相關者的利益達到最大化。

2、兩者的主體與客體不同：

公司治理的主體是利益相關者，主要指股東、債權人、政府、職工、社區等，他們由於投入了專項資產，因而都要參加公司治理，以維護各方的利益。公司管理的主體是經營者，主要是指經理和員工，他們為應對供應、生產、銷售等基本生產經營問題而進行日常決策。

比較而言公司治理主體更多元化些。公司治理的的客體一般包括兩個層次，股東及其他利益相關者對董事會的治理，另外一層的治理是指董事會對經理層的治理。公司管理的客體包括供應、生產、營銷、人事等的管理。

3、環境的影響程度不同：

從法律的約束力來看，公司治理不僅要遵從《公司法》、《證券法》等較高層次的法律規范，而且還要遵守政府或相關自律組織提出的治理指引，如我國的《上市公司治理准則》等。因此規范的程度較高，約束力較強。

公司管理在遵守基本的法律法規外，如何管理一般認為是企業自己的事情，因而體現較大的自由度和靈活性。另外，從政府的作用來看，公司治理中政府通過積極的干預能夠發揮更大的作用，因為政府也是現代意義上的治理主體之一，當然這里政府在公司中的作用與計劃經濟時代的政企不分不能相提並論。

4、資本結構反映出的信息不同：

從公司治理的角度來說，反映的是債權人權益和股東權益，從而反映的是這兩者的不同地位和權利的問題。而資本結構相對於公司管理就是反映了企業的財務狀況即資產的提供與組成。

5、實施的基礎不同：

公司治理通過市場機制以及內外部的顯性、隱性契約來實現的，而公司管理主要是通過行政權威的關系來實現。

6、穩定性不同：

一般公司治理結構在一段較長的時間內會保持相對的穩定性，這是保證公司健康穩步發展的需要，而公司管理往往會隨著市場的不斷變化調整相應的管理方法與決策，尤其是對於公司具體的作業管理層次。

二、公司治理與管理的聯系

企業制度構架層次的公司治理與以經營決策為中心的公司管理是構成現代企業整體運作的不可割裂的兩個組成部分，它們之間是相互影響、相互作用，共同促進企業作為社會經濟利益主體目標的實現。

1、兩者的最終目標是一致的：

雖然從基本目標上來說，兩者的目標不盡相同，但歸結到底都是要實現企業的最終目標，及企業價值最大化，從而實現利益相關者利益的滿足。

2、從廣義的角度來說，公司管理是公司治理的一種延伸。

3、兩者相互影響相互制約：

雖然公司治理規范了公司的基本運行的制度構架並建立了相應的運行機制，但這只是給企業的具體運作提供了一個舞台，如何在這個舞台台上唱戲、唱好戲那是公司管理的問題。當然要唱更大的戲、更特殊的戲就必須對舞台提出新的要求，因此公司治理也有適應特定公司的管理環境的問題。

三、治理和管理的定義

治理：

1、治理(Governance)一詞在政治學領域，通常指國家治理，即政府如何運用治權來管理國家和人民。

2、是以維持政治秩序為目標，以公共事務為對象的綜合性的政治行動。（這時譯為Administer）

管理： 

1、管理是一種以績效、責任為基礎的專業職能。這是彼得·德魯克教授提出的觀點。

2、管理就是決策。這是1978年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯持·西蒙提出的。

3、管理就是根據一個系統所固有的客觀規律，施加影響於這個系統，從而使這個系統呈現一種新狀態的過程。

4、管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。兩詞可以採用的英文譯本有：administer、administrate、manage、run、supervise、rule，依據具體情況選定，英文的含義區分請查閱相關辭典。

治理有四大特徵：

1、治理不是一套規則條例，也不是一種活動，而是一個過程。

2、治理的建立不以支配為基礎，而以調和為基礎。

3、治理同時涉及公、私部門。

4、治理並不意味著一種正式制度，而確實有賴於持續的相互作用。

管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動所形成的管理基本原理和方法，統稱為管理學。

作為一種知識體系，管理學是管理思想、管理原理、管理技能和方法的綜合。隨著管理實踐的發展，管理學不斷充實其內容，成為指導人們開展各種管理活動，有效達到管理目的的指南。

參考資料來源：網路-管理

參考資料來源：網路-治理理論

F. 淺析公司治理環境下如何發揮價值增值型內部審計的作用

一、內部審計在公司治理中的作用
在現代企業制度的基本框架中，加強內審工作，可以促進企業內部形成上下溝通、左右協調的合力，確保信息披露的真實和完整，最大限度地保護各利益相關方的權益不受侵犯。
從實際工作中看，充分發揮內部審計的監督作用，是提高公司管理水平的有效手段。首先，內部審計從評價各部門的內控制度入手，在生產、采購、銷售、財務會計、人力資源等各個領域里查找漏洞，識別並防範風險；其次，內部審計有效保障企業的生產經營高效有序運轉，防範經營風險；再次，內部審計有利於完善公司的內部控制機制，堵塞管理
漏洞，促進提升管理水平，確保公司管理規范化。 內部審計對公司財務狀況和經營活動進行監督和評價，並找出內控薄弱點和盲點，發現管理中存在的漏洞並提出改進措施，在公司治理結構中具有較高的權威性和獨立性。內部審計是企業內部控制的一個重要組成部分，它是獨立於具體操作和管理之外的控制層，對具體操作和管理部門內部控制的充分性和潛在的風險進行評價，並提出審計建議，以降低內部控制無效而產生的風險。與此同時，內部審計還幫助企業進行「軟控制」環境的營造，是內部控制過程設計的顧問。
二、在公司治理環境下發揮價值增值型審計作用的主要措施
（一）轉變內部審計職能
在職能轉變的過程中，內部審計人員應該將服務意識貫穿於整個內部審計工作的全過程，促進企業不斷完善自我約束機制，並且充分發揮內部審計在公司管理和公司治理中的作用，以便更好地適應市場經濟的需要。審計人員應該對內部控制的健全性和有效性進行確認，同時積極保證控制措施在關鍵位置建立有效的控制點，對單位的計劃、決策以及方案的可行性，對企業經濟活動的效益性進行評價，找出差距、揭示矛盾、研究措施、分析原因並最終提出建議。
（二）拓展內部審計的服務領域
風險貫穿於職能部門和組織整體兩個層次，而風險管理
審計在審計內容上應包括對風險應對措施的適當性及有效性審查，同時也對風險識別、風險管理機制、風險評估方法進行審查。因此內部審計必須既對職能部門的風險管理進行審查和評價，也對組織整體的風險管理進行審查與評價。具體來說，審計人員應該對管理層應對風險的處理方式和產生的預期效果進行後續審計，從而使內部審計從企業價值鏈的每一個環節為企業規避風險來增加價值。內部審計人員應分析企業的風險類型並評估風險的大小，從企業價值鏈乃至整個產業價值鏈的角度，給出合理的處理意見和應對措施。
（三）提高審計質量和審計效率
企業的增值型審計一般都是通過內部控制評價手冊、控制自我評價手冊、審計人員技能矩陣、審計質量保證問卷和討論指南等來加以規范和參考。
只有加強監控才能有效提高內部審計的質量，才能切實為企業增加價值。審計質量貫穿於審計工作的全過程。企業的內部審計部門在質量管理方面需要從以下兩個方面進行改進：首先，在企業內部建立審計責任追究制度，對審計過程中的審計職業道德規范、違反審計工作制度以及包括有重大工作過錯，或者牟取不正當利益的審計人員進行責任追究；其次，建立內部審計質量控制制度，實施企業內部的審計項目負責制，規定具體項目負責人、主審的相關責任來對審計項目創造或增加的價值進行檢查和評估。
內部審計只有不斷提高審計工作的質量和效率，並且站在公司治理的高度，才能更好地發揮其有效作用，最終確立其應有的地位。
（四）合理整合配置內部審計資源
內部審計部門對現有資源的利用要考慮到其他職能部門乃至企業整體的資源，而不應只局限於本部門。因為企業內部的所有資源都可以拿來作為一種內部審計服務，從而最終實現資源的充分利用。將企業現有資源合理應用到內部審計活動中，不僅能夠幫助內部審計提出更加切實可行的建議，提高內部審計的效率和效果，同時也有利於減少企業整體資源的消耗，為企業節約成本。例如，為了更好地評估項目風險，在咨詢服務中提出更加具有可操作性的意見，在對特定項目實施審計時，可以聘請相關部門的專業人員針對內審人員不精通的技術問題進行指導，同時也可聘請企業中的網路技術人員幫助解決在計算機審計中遇到的問題。 現代內部審計對於資源的利用已經不再局限於部門內部，而是擴展到其他部門、企業整體乃至企業外部，只有將各種可利用的資源進行合理整合配置，才能充分發揮內部審計的增值功能。
在公司治理環境下充分發揮內部審計的價值增值功能，需要不斷創新內部審計手段，努力提高審計人員素質，以應對行業發展的要求。對於企業自身來說，應加快轉變內部審
計的職能，並著眼於提高內部審計的地位，將內部審計的服務領域擴展到公司治理審計、戰略審計等多方面，只有這樣才能有利於企業的長遠發展。

G. 公司治理有效性是什麼由誰來確定

管理的有效性主要包含以下幾方面：
一、決策的有效性。
決策的有效性是一切工作的開始，如果決策沒效，那剩下做的再多也是沒效的。決策的有效性來源於幾個條件，一是方案的多樣化准備，我們要准備一個決策，一個方案，首先要能想到多個方案，能從多個角度去分析，去認識，去選擇，理性的角度，感性的角度，樂觀的角度，悲觀的角度，創新的角度，從各角度去制定方案。二是條件的限制，任何一種行為，任何一種決策，方案都是受到相應的條件的限制的，我們要充分分析這些條件，趨利避害。找到選擇在制定的方案中找到最有效的方案，三是備選方案的選擇，在執行方案中，會面臨各種不確定因素，要有備選方案，以備不時只需。四是面向行動，任何決策如果沒有可行性，那是要排除的。
二、人員的有效性。
人員包括高層員工、中層員工、底層員工。我們都要強調他們工作的有效性，而這種有效性的根本，就是用人的有效性，用人所長，是人員有效性的根本。給每個人以機會，發揮的空間。把人都放到恰當的位置上。這是人員有效性的第一點。二是激勵。要把握各類人的需求，他們最在乎的東西，有人在乎生存，有人在乎名譽，有人在乎地位，要根據不同的人，進行不同的激勵方法。
三、工作環境的有效性，其實也是程序、原則、制度、文化的有效性。
工作的有效性在於提供能使工作發揮有效性的環境。其實這一點與第二點有相近之處。的目標是讓平凡的人做出不平凡的事，不平凡的人做出傑出的事。而要做到這一點就是要是工作環境的有效性。給員工的工作有效性提供一個有效工作的有效環境。我認為這一點有效性的關鍵一點。沒有有效性發揮的有效環境，再優秀的人也發揮不出來它的能力。我們的制度，我們的工作規范，我們制定的的遠景，我們的組織結構，這些都是其他有效性的前提，沒有這些環境的有效性，就沒有人員的有效性，就沒有財、物利用的有效性。
三、時間的有效性。
要事優先，是時間有效性的根本，把有限的時間用在最重要、最值得去做的一件事上，這就是時間的有效性。也就是不做沒必要去做的事，就是有效的利用時間，就是時間的有效性。那些事沒必要去做，根據情況不同而定。
四、管理過程的有效性。
管理的一切職能能否有效，也是決定成果的一個關鍵要素，管理的職能，我分為兩類，一是行動之前的職能，就是制定目標、計劃、決策、組織結構的制定。這是行動之前的管理職能。行動之中的職能包括領導、協調、溝通、激勵、控制，這些職能都是在行動的過程中的職能，當然決策，不僅是行動之前，也屬於行動之中，決策貫穿於管理的整個過程。這些職能怎樣保持它的有效性呢?
五、財、物的利用的有效性。
這一點講的是效率和效益。要讓這些資源能充分發揮它的潛能，怎樣充分應用這些資源，把這些資源用在最重要最需要的地方上，就是有效性。

H. 公司治理環境是什麼意思

要了解公司治理環境就必須了解公司治理結構，在我國公司治理結構基本是採用「三權分立」的模式，即：決策層，股東大會；經營管理機構，董事會；監督、監管機構，監事會。
良好的公司治理是企業長期健康、穩定發展的基本保證。上市公司的公司治理作為企業的控制體系和機制,一方面可以激勵董事會和管理層實現公司和所有利益相關者的利益最大化目標;另一方面也可以提供有效的監督,從而使企業更有效地利用資源。公司治理健全的企業,其財務績效和市場走向都有較出色的表現,從而受到投資者的追逐。

I. 如何改善企業內部治理環境

當今世界，有許多國家都把發展中小企業作為推動經濟增長的重要舉措。國外有些學者的研究表明，城市的中小企業密度與居民收入增長之間有著緊密的聯系，一般地說，它們是呈正比例關系變化的。正因為如此，加快發展中小企業，提高國民收入水平，已經成為世界性的課題。歐盟國家在發展中小企業方面採取了積極措施，在中小企業公司治理方面取得了明顯成效，因此了解歐盟的中小企業公司治理的現狀與框架，將使我們得到有益的啟示。

歐盟中小企業發展的基本狀況

積極發展中小企業是歐盟經濟中的重要特點，也是歐盟經濟充滿活力的原因和實現可持續發展的源泉。為了更好地扶持中小企業的發展，逐步實行規范化的管理，歐盟委員會提出了歐盟成員國採用歐盟的統一標准來劃分中小企業的建議。這個標准將歐洲的企業規模劃分為五種類型：「自雇企業」，即無僱用員工的企業；「非常小的企業」，即僱用員工1-9人的企業；「小企業」，即僱用員工10-49人的企業；「中型企業」，即僱用員工50-249人的企業；「大型企業」，即僱用員工250人以上的企業。這個標准比較好地反映了歐盟中小企業的共同特徵，容易得到歐盟各成員國的普遍認同，因而，愈益成為研究歐洲中小企業分類的最權威的參數。
綜觀歐盟國家中小企業發展的情況，主要有以下特點：歐盟國家的中小企業在所有企業中占的比重很大；歐盟國家的中小企業對經濟增長的貢獻很大；歐盟國家的中小企業在科技進步中的作用很突出。
歐盟扶持中小企業發展的總體政策，主要體現在馬德里首腦會議通過的《歐盟中小企業白皮書》中，其核心在於鼓勵中小企業技術創新，為中小企業創造良好的融資機制和發展環境。具體地說，包括改善融資環境、創設制度環境、促進技術創新以及提供信息服務等。

歐盟中小企業公司治理的模式

歐盟各國的公司治理既有其共同性，又有其特殊性。我們這次考察選擇的英國、德國、義大利三國，實際上代表了三種不同的公司治理模式。
（一） 英國模式的公司治理
「共同模式」或稱「英美模式」，標識著英、美等國在公司治理方面的某些特徵。它的基本特徵是股權的高度分散化與高度流動性。英國的資本市場相當發達，而且比較完善。 英國模式具有自己獨特的優勢：它主要依靠資本市場來解決資本的配置與代理問題，因而表現出市場所固有的靈活性、激勵與約束。這種高度發達與不斷創新的資本市場，能夠促進資本從低效領域向高效的轉移，特別有利於高新技術產業和高風險投資產業籌集資金。但是，資本市場對於解決成熟產業比較嚴重的代理問題都存在缺陷。在股東分散的大公司，由於小股東在接管中同樣存在「搭便車」現象，加之公司規模太大以及經理採取反接管的措施，使得一些接管難以發生或者成功，從而使這些企業的代理問題得不到有效的解決。
（二） 德國模式的公司治理
「德國模式」或稱「德日模式」，標識著德、日等國在公司治理方面的某些特徵。它的基本特徵是股權集中度高，股票流動性小。在德國公司的股權結構中，銀行的持股比重明顯高於英美公司，而個人的持股比重則明顯低於英美公司。從個人持股的比例看，美國為49％，英國為21％，而德國僅有15％。而在所有權集中程度方面，德國公司最高，上市公司中近3/4的公司都有一個大股東，其股權至少在50％以上。德國的資本市場類似於日本，沒有得到很好的發展，企業只能向銀行融資。從俾斯麥時代起，德國人就認識到如何通過銀行的作用來促進經濟增長。銀行與企業有著非常明確的關系，開始時銀行只是公司的債權人，而當銀行所貸款的那家公司到證券市場融資或拖欠銀行貸款時，銀行就變成了該公司的大股東。德國的銀行參與公司治理，在公司融資及治理中發揮著重要的作用。德國的銀行是全能銀行，可以持有工商企業的股票。德國銀行貸款的特點是長期貸款較多，約佔2/3左右。銀行對企業的貸款性質，使銀行成為公司治理中的一個重要的利益相關者。從德國企業治理的結構看，還有兩個突出的特點。一是雙層的監督機構。德國公司的內部機構由股東會、監事會和理事會構成，理事會也叫管理委員會，屬於執行機構，股東會和監事會都有監督的職能，形成了雙層的監督機構。二是員工參與公司治理。德國很注重吸收利益相關者參與公司治理，員工的權力和利益受到高度的重視。
（三） 義大利模式的公司治理
義大利公司治理結構的特點，主要是在於它缺乏通過持股或股權資本以及金融服務而對公司進行事後監督的金融結構。在義大利的公司所有制結構中，沒有可能替代銀行作用的金融機構。銀行缺乏貸款的積極性，它們一般不喜歡與客戶保護信貸關系型的融資。義大利小企業部門的中小型地方銀行，在彌補小企業的公司治理結構中發揮了一些作用。義大利模式可稱為家族或聯盟控制的模式，它標識著義大利企業在公司治理方面的某些特徵。義大利工業在發達國家中具有較高水平，特別是中小企業的數量之多和企業規模之小，都是其他工業化國家所不能比擬的，因此，義大利素有「中小企業王國」之稱。義大利中小企業的主要特色，就是地域同業中小企業集群，被稱為「第三義大利現象」，實質上是指中小企業產業的有序分布。義大利北部艾米利亞——羅馬格納地區出現了一種以彈性專精的生產組織方式、先進的中小企業產業區和即時生產系統為特色的產業區。這種模式引起了眾多研究者的注意，被稱為「艾米利亞現象」。
從歐盟中小企業公司治理的三種基本模式中，可以看到一些共同的特點：歐盟國家不僅普遍重視中小企業的發展，而且採取有效的措施支持中小企業的發展，包括稅收優惠和金融支持及提供服務等方面的措施，有效地促進了中小企業的可持續發展，使得中小企業在歐盟各國的經濟發展中普遍地佔據重要地位；歐盟國家的中小企業公司治理表現為共同治理，由於中小企業的規模比較小，內部治理結構一般比較簡單，許多小型企業沒有設立董事會或監事會，因此，企業治理就表現為內部治理與外部治理相結合的「共同治理」，即由投資人、經營者、顧客、政府、行業協會等共同擔負起公司治理的任務；歐盟國家普遍重視工會組織的作用，注重保護雇員的利益，支持企業員工參與企業治理。在企業的監事會和理事會中，員工代表佔有相當重的比例。這個特點導致了有的企業有意識地控制規模，從而影響了中小企業的數量及地位。

歐盟中小企業治理的幾點啟示

通過考察歐盟國家中小企業的發展狀況，了解歐盟中小企業公司治理的框架，細致地分析它們的特點及優勢，我們可以得到一些有益的啟示。
積極發展中小企業已經成為歐盟國家的共識，也是歐盟經濟可持續發展的重要源泉，因此，借鑒歐盟經驗，就應該更加重視實施加快中小企業發展的戰略。

小企業占歐盟企業總數的99.8%，在歐盟國家的經濟發展中起著極其重要的作用，歐盟國家普遍地扶持中小企業作為推動經濟發展的戰略性措施，比如，英國特別重視發展中小企業增加就業崗位，德國特別重視通過發展中小企業推動技術創新，義大利特別重視通過發展中小企業推動區域性產業集群的形成。歐盟的實踐證明，中小企業的發展具有促進經濟增長充分就業和增加城市居民收入等方面具有積極的作用；國內外學者的實證研究也表明，中小企業的繁榮與經濟增長、就業狀況及城市居民收入水平之間，呈現一種正比例關系。所以，我們應該借鑒歐盟國家的經驗，將積極發展中小企業作為國家和地方經濟發展的戰略舉措。
利益相關者共同治理已經成為歐盟國家中小企業公司治理的重要特徵，也是一般的中小企業公司治理的總體框架，因此，借鑒歐盟經驗，就應該鼓勵利益相關者參與中小企業的公司治理。在對歐盟國家中小企業公司治理的比較分析中，大家普遍認為英國、德國、義大利都採取了利益相關者共同治理的框架。特別是一些小型企業，並沒有也不需要成立董事會、監事會及理事會等機構，可見，它們沒有很健全的企業內部治理結構。其治理的內容和任務，絕非僅僅限於內部治理的范圍，而是包括外部治理的利益相關者的共同治理。這恐怕也是一種全球性的現象，體現中小企業公司治理的普遍的框架及特徵。我們應該借鑒歐盟國家的經驗，通過股東、董事會、銀行、債權人、供應商、顧客及當地政府的參與，構築利益相關者共同治理的機制，從而實現企業的可持續發展。
歐盟國家中小企業公司治理的模式是多樣化的，「英國模式」、「德國模式」、「義大利模式」都是有效的治理模式，因此，借鑒歐盟經驗，就應該根據實際情況有選擇地學習這些模式。通過考察和分析，我們概括了歐盟國家中小企業公司治理的三種主要模式，即以股權的高度分散化與流動性為特徵的「英國模式」，以股權集中度高與股票流動性小為特徵的「德國模式」，以家族或聯盟控制的區域企業集群治理為特徵的「義大利模式」。這些規模都具有各自的優勢，當然，也有各自的劣勢，如果想做到揚長避短，關鍵在於認清客觀的實際情況，有條件地選擇和採用。比如：近期目標可以更多地借鑒德國模式，即政府積極參與治理，支持員工參與共同治理；遠期目標可以更多地借鑒英國模式，即通過利益相關者群體的成長和自律，實現公司治理的規范化及法制化；區域目標可以更多地借鑒義大利模式，即通過家族或聯盟的控制，扶持區域性的中小企業集群。所以，我們應該借鑒歐盟國家的經驗，從不同的時期，不同的地區的實際出發，靈活地選用歐盟國家公司治理的模式，促進我國中小企業公司治理的改善。
借鑒歐盟經驗，應該尋找一條中國特色的中小企業公司治理道路。這就要求我們准確地把握我國的國情、省情和企情，將國際化的要求和中國企業的實際有機地結合起來，研究制定一種改善中小企業公司治理的框架。這樣的框架應該考慮以下方面的情況：中小企業公司治理的總體模式，即利益相關者的共同治理；歐盟國家中小企業公司治理的成功經驗，即「英國模式」、「德國模式」、「義大利模式」的合理借鑒；我國中小企業公司治理的問題，包括外部治理的低效率、股權的高度集中、「三權合一」的治理結構等。應該把國際的原則、歐盟的經驗和中國的情況結合起來，走中國特色的中小企業公司治理道路。
中小企業的發展需要扶持，改善中小企業公司治理也需要良好的環境。歐盟國家制定扶持中小企業的一系列政策措施，包括政策、法律和資本市場、融資渠道等方面的政策措施。其中的資本市場和融資的因素是非常重要的，歐盟在這些方面做了有益的工作，都是值得我們學習和借鑒的。我國的中小企業公司治理，由於資本市場欠發達，法制不夠健全，特別是信用體系不夠完備，外部職業經理人市場空缺，導致中小企業以自有資金為主、股權高度集中化，完全依靠內部控制權來形成制度體系。解決融資問題，需要建立發達的資本市場，進一步開拓融資渠道；而融資的改善，又有賴於良好的信用環境的形成。總之，只有從內部結構和外部環境兩個方面創造條件，才能有效地改善我國的中小企業公司治理。