it治理流程

1. 如何體現IT部門的價值

IT部門的定位和IT價值如何充分發揮，有了全新的認識。以下是分享的精華內容：

一、華為公司的兩大財富：一是管理架構以及流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。
眾所周知，「活下去」是華為戰略的核心內容。為客戶服務是華為存在的唯一理由，這是華為公司的核心價值觀。華為從1987年2萬元起家，到目前200多億美元的收入，成為世界500強，依靠的正是這兩大財富。華為建立了清晰而全面的公司管理架構，不斷糾正決策層和執行層在企業發展過程中可能出現的偏差，目的是維持良好的企業表現和長期的持續增長。而這一切正是通過流程與IT支撐的管理體系進行保障，不得不說IT成為了核心競爭力。
二、IT的根本問題不在於IT而在於流程，沒有流程就無從談IT。
國內很少有企業把IT和流程放在同一個部門管理之下，設立的往往是信息中心、信息管理部等。而華為認為IT的問題，歸根結底不在於IT，不是依靠一些技術人員開發一些程序就能發揮IT效力，而是IT如何充分支撐公司業務和管理流程的實現和優化，這是核心問題。因此設置流程與IT管理部，有效規避業務和IT兩張皮。
三、華為從來不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撐公司的卓越運營。
華為對CIO的考核指標里，包含了業務的部分。讓CIO承擔運營指標的目的，不是要求CIO領導下的IT部門過多關注IT自身技術的領先和IT設備的先進，而是關注IT如何更好的支撐公司運營、提高效率和增加收入。
四、BPIT治理要有效貫徹一把手的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，而不是成為管理層的問題。
華為流程與IT管理部在變革指導委員會直接領導下開展工作，歸口管理公司所有流程建設，通過引進業界的最佳實踐(例如ITIL3.0、平衡計分卡等)，幫助各部門梳理、解決流程中的問題，提高效率。不論是生產IT(提升流的效率)、辦公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的穩定性和敏捷性)，還是IT運營(提升IT卓越運營能力)、IT安全內控(提高IT安全內控管理能力)的流程問題，統統歸流程與IT管理部牽頭負責，與各部門共同完成。無流程則無IT，流程與信息化緊密結合。核心就是貫徹公司的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，讓公司的一切都在IT支撐下有序運行，又感受不到IT的存在(IT不是問題)。多年來，配合公司集中化、國際化、全球化戰略，華為流程與IT管理部先後成功實施了IPD(集成產品開發流程)變革、ISC(集成供應鏈)變革、IFS(集成財務服務)變革，信息化建設始終與公司業務相匹配，支撐公司價值主張。
由此，筆者有以下感受和思考：
1、走出誤區。部分處於發展與成熟期的企業，IT部門地位依然低下，反映出企業管理者對IT價值的認識依然存在誤區。IT不僅僅是電腦、網路和系統，這僅僅是IT的初級階段和原始狀態。從華為流程與IT管理部的實踐可以看出，信息技術及其管理方法的恰當和充分應用，對企業管理和業務管理具備超有效和強有力的促進作用，能夠幫助管理者推行管理思想，幫助管理思想落地，讓管理思想產生實效。
2、戰略高度。要充分發揮IT在企業發展過程中的價值，必須從戰略高度思考IT問題、從戰略角度定位IT部門，把IT作為企業實現戰略目標的關鍵資源，IT滲透到企業的每一個職能、流程、業務和管理中。信息技術與流程、業務、管理之間的緊密結合，才是企業進一步發展和創造價值的最有效方法。
3、賦予權力。如何從戰略高度定位IT部門?筆者認為，不僅僅要將IT部門作為一個綜合性的獨立部門，還需要賦予其一定的管理權力，將企業的業務IT、辦公IT集中歸口於IT部門進行管理，讓IT部門更多的參與業務建設和管理提升，加快IT部門的職能轉變和角色改變。企業要重視IT組織機構的建設，建立IT決策、管理、服務體系及其平衡發展。
4、完善考核。在賦予管理權力的同時，也要建立配套的考核機制。一方面，IT部門要對其他部門進行績效考核，考核其IT應用程度和水平，這樣才有推動力和執行力。另一方面，企業的信息化領導小組或IT決策委員會、CIO不能形同虛設，要賦予一定的責任和義務，權責對稱，尤其要在企業運營指標上對CIO、IT部門進行考核。
綜上所述，筆者認為，在IT的應用和IT部門的定位上，企業高管和IT負責人要有全新的認識，管理層要具備IT思維，從戰略上定位和思考IT的作用和價值，IT負責人要跳出技術層面，擯棄技術思維，從業務、管理和戰略上看待IT應用和部門發展。這是參加本次「CIO老友匯——走進華為」活動的收獲之一。不當之處，敬請指教。

2. 要實現有效的IT治理，組織的結構和流程應確保:

IT治理是IBM最早將此理念引入中國。IT治理是公司治理在信息時代的重要發展，使得IT的應回用能夠完成組答織賦予它的使命，確保實現組織的戰略目標。IT治理是公司治理的一部分，對於公司治理，1999年出版的《公司治理的基本原則》一書所下的定義為：為確定組織目標和確保目標實現的績效監控所提供的治理結構

3. 業務員不同財務管理處理應如何對待

信息化一定要為財務與管理部門服務好。
首先公司處於快速發展時期，業內務流程容每月都有變化，當年的業務流程與業務數據與實際的運行相距甚遠。
其次公司是在本地成長起來的，有很多管理都有本地化的風格。並且各操作人員都已經習以為常，要進行變革，難度很大。
解決這個問題的關鍵就是cio，方法就是bpi（業務流程改進）和bpr（業務流程重組），答案就是建立良好的it治理機制。
每個企業都必須處理五個相關的it決策問題：it原則、it架構、it基礎設施、it業務應用需求、it投資和優先順序。it原則就是闡述戰略對it的需求原則；it投資和優先順序，就是要解決在有限的資源下，究竟優先發展什麼項目，投入多少資金的問題。

4. 財務業務管理過程的典型業務事件有哪些

經典案例分析
潤生堂公司是國內一家大型民營保健品公司，立足於製造保健食品以及保健品等產品，目前在市場上取得了一定的成績。經過多年的經營，潤生堂的渠道建設與市場已經漸漸打開了局面，擁有全國近千家合作夥伴。
目前公司正處於日新月異的成長過程中。一方面良好的市場前景讓公司高層對公司的未來收益充滿了信心，另一方面對於各級分、子公司的管理，潤生堂卻有自己的難言之隱。
面對艱巨的戰略目標，如何能將公司的戰略與分子公司的業績，以及各公司管理層的工資相聯系，形成有效的機動績效考核體系。如何科學地對各級人員的工資進行合理考評，保持其向上的積極性，最終達成企業的經營目標，成為潤生堂公司在目前幾年內，能否實現成為行業內前十強的戰略目標的關鍵指標。
潤生堂公司目前有了一套完整的ERP系統，涉及生產製造、分銷渠道、財務管理等各個方面。當時系統為了能夠及時上線，對於各職能部門實行了分塊運作的模式，目前采購、分銷、生產各自執行各自的系統。
在信息共享上以財務為主線實現了信息集成，但也因為分塊運作造成了各種數據指標的不統一，這突出表現在對於各分子公司的業績考評上。
考評所依據的指標只是簡單地羅列財務數據，造成了公司管理層對財務部門提供的數據很不滿意。
面對巨大的市場壓力，管理層認為財務考核的指標不符合實際，不能真正反映各分子公司的經營情況（由於很多公司是兼並或是收購別人的公司，以前資產原值過大等歷史數據的影響）。
另一方面，財務數據的期間性，財務費用的界定受避稅等一系列的影響，造成了各業務系統的運作財務金額與實際成本出現了很大的出入。
造成管理層找決策層，抱怨財務數據不能反映其真實業績，而且對於日常管理的數據也不能及時出具，仍需做大量的加工工作，而財務抱怨信息系統不能滿足雙層的管理需要。
集團公司總裁李華偉將公司信息中心主任張敏叫到了辦公室，認為信息中心從項目的設置上就犯了很大的錯誤，沒有考慮到公司目前的現狀對系統的各項需求。李總特別囑咐張敏，信息化一定要為財務與管理部門服務好。
面對李總的指示，張敏心中真是感慨萬分。首先公司處於快速發展時期，業務流程每月都有變化，當年的業務流程與業務數據與實際的運行相距甚遠。
其次公司是在本地成長起來的，有很多管理都有本地化的風格。並且各操作人員都已經習以為常，要進行變革，難度很大。
再加上自己又不是業務方面的專家，對於變革後的效果沒有很大把握。面對壓力，張敏感到很迷茫。到底應該是要將變革進行下去呢？還是要再進行等待業務成熟後進行變化？
現在的局面是各部門對於信息數據過多的需求又無法應付。需要做長遠的投入就必須申請更大的費用，對於成長型企業來說，大量的資金都用在了銷售市場方面。
作為用得著時才想得到的信息部門，如何說服公司高層，將有限的資金投入到一時半會兒見不到效益的信息化中來呢？張敏此刻感覺到風雨要來臨了。
改變從「說不清」到「說不完」的局面
中財方略專家團：
潤生堂公司作為一家快速成長的企業，遇到這樣的問題是很正常的，這些問題也是快速成長型企業面臨的普遍問題。對於很多從事信息化工作的業內人士來說，恐怕都有這樣一個體驗，那就是業務部門的需求在開始的時候都是「說不清」，到最後就變成了「說不完」，因為業務部門對他們自己的需求也是逐漸明確的。
對於快速成長型企業，這個問題更為嚴重，因為環境在變、戰略在變、業務在變、組織結構在變，這些都給信息化的需求帶來了巨大的不確定性。
如果這些需求都滿足，以公司信息中心現有的人力、物力肯定是無法實現的；如果這些需求都不滿足，那麼勢必對企業的發展產生影響。
找到解決問題的鑰匙
那麼對於快速成長型企業信息化究竟應該怎麼開展？怎麼解決財務管理與業務管理之間的矛盾，是擺在這些企業信息化主管面前的一個難題。
解決這個問題的關鍵就是CIO，方法就是BPI（業務流程改進）和BPR（業務流程重組），答案就是建立良好的IT治理機制。
在哈佛商學院出版社出版的「TheNewCIOLeader」（中譯本《新型CIO領導力》即將由商務印書館出版）一書中，指出CIO是連接組織戰略與IT的重要紐帶，CIO既要負責IT的供給，又要負責IT的需求。
CIO應該是一個處於公司戰略層面的領導者，而不僅僅是一個部門的管理者。CIO80％的工作應該放在溝通上，在IT組織外部與公司的領導層、業務部門溝通，一方面了解他們的需求，解決他們的實際問題。
另一方面也要讓他們理解IT部門，獲得他們對IT部門的支持。在IT組織內部的溝通上，要鼓舞IT部門的士氣，使IT部門理解公司的戰略對IT的需求，為組織提供高績效的IT。
缺乏戰略和IT之間的紐帶
潤生堂公司信息中心主任張敏還不具備CIO的職權，再加上他自己又不是業務方面的專家，他也不具備CIO的素質。所以潤生堂公司的戰略和IT之間缺乏CIO這樣一個連接的紐帶，IT和戰略的脫節就是必然的。
潤生堂公司在信息共享上以財務為主線實現了信息集成，但考評所依據的指標只是簡單的羅列財務數據，造成了公司管理層對財務部門提供的數據很不滿意。
管理層認為財務考核的指標不符合實際，不能真正反映各分子公司的經營情況。
管理層認為財務數據不能反映其真實業績，日常管理的數據不能及時出具。這些問題不僅僅是IT部門的事情，也不是IT部門自己能夠解決。必須對公司的業務流程進行改進或重組。
究竟是改進還是重組，要視公司的具體情況而定，BPI對公司的沖擊較小，而BPR意味著一場革命。
潤生堂公司處在快速成長階段，公司的戰略、業務流程、組織結構都存在著很大的變數，在這種情況下BPI可能就是不錯的選擇，既可以解決流程中存在的問題，又可以避免對公司造成太大的沖擊。
最後，CIO要保證IT對戰略的支撐，保證從IT中獲得最大價值，就需要建立良好的IT治理機制。
麻省理工斯隆管理學院教授彼得.維爾和珍妮.羅斯在其《IT治理》一書中指出，有效的IT治理需要解決三個問題：
1、需要制定哪些IT決策？2、由誰來制定這些決策？3、如何制定並監控這些決策？IT治理首先必須解決的是需要制定什麼決策的問題。
每個企業都必須處理五個相關的IT決策問題：IT原則、IT架構、IT基礎設施、IT業務應用需求、IT投資和優先順序。IT原則就是闡述戰略對IT的需求原則；IT投資和優先順序，就是要解決在有限的資源下，究竟優先發展什麼項目，投入多少資金的問題。
CIO要梳理核心流程
在潤生堂公司，集團公司總裁李華偉，認為信息中心從項目的設置上就犯了很大的錯誤，沒有考慮到公司目前的現狀對系統的各項需求。李總特別囑咐張敏，信息化一定要為財務與管理部門服務好。
這就說明潤生堂公司在「IT投資和優先順序」的決策上還缺乏有效的治理機制。潤生堂公司IT無法滿足業務的需求，IT做長遠的投入就必須申請更大的費用，但公司作為成長型企業，大量的資金都用在了銷售市場方面。
這就需要對IT的投資和優先順序進行良好的決策，IT投資需要優先解決關系公司戰略的關鍵問題。
在業務應用需求的決策上，需要調和同組織內部各種力量之間的關系，以及組織內部不同利益主體之間的關系。CIO必須從眾多的流程需求中，鑒別出核心流程需求，並優先發展這些需求。這些與業務緊密相關的IT決策，必須有公司領導和業務部門管理者的參與，也就是要建立良好的IT治理機制的問題。
總之，對於高速成長型的企業，信息化的需求面臨著巨大的不確定性，解決公司戰略與IT、財務與管理之間矛盾的方法就是，需要一個強有力的CIO，作為紐帶連接公司的戰略和IT；採用BPI的方法，改進和優化企業的業務流程；建立有效的IT治理機制，合理規劃和實施公司的IT決策。
解決這個問題的關鍵就是CIO，方法就是BPI（業務流程改進）和BPR（業務流程重組），答案就是建立良好的IT治理機制。

5. 如何建立戰略執行保障體系

一、戰略管控層
戰略管控層將企業的戰略目標進行分解分析，構建戰略目標的衡量體系，設計適合企業戰略的管控模式，保證企業對戰略實現的監督、評估、控制和調整體系。主要包括以下幾點：
a.通過對企業戰略目標的理解和分析，為企業設計科學合理的管控模式，解決集團管理層如何對下屬企業進行業務推進和風險控制的問題，也解決了決策權如何進行分配的問題;
b.建立經營分析機制，得出各層級戰略子目標及戰略目標衡量的指標體系。解決戰略目標分解落實及如何對戰略目標實現情況進行評估分析的問題
c.構建全面預算管理體系。將企業戰略目標實現的任務計劃與資金預算以及績效考核結合起來，實現全面預算閉環管理。解決資源如何分配的問題，保障資源效用的最大化。
二、業務流程運營層
流程運營層結合戰略目標分解及管控模式，從流程的角度對個企業的運營層面進行優化。對各個業務領域的業務模式進行優化，例如：供應鏈管理體系優化、設備資產全生命周期管理模式建設等;同時對影響到企業戰略目標實現的重點端到端流程進行重組和優化，提升整體效率;另外從橫向建立流程管理、知識管理等運營支撐體系，構建一個完整的企業整體業務流程運營體系，有力的支持企業戰略目標的實現。
三、IT支撐層
IT 支撐層對企業戰略管控和業務流程運營工作開展中搜集需要IT支撐的業務需求，開展IT系統的建設，支持戰略管控和業務流程運營工作的開張。IT支撐層的工作中需要注意規避IT系統建設可能對企業產生的不良影響，因此需要在科學、合理的規劃下開展IT系統建設工作。這樣的IT規劃需要考慮諸如IT治理、系統藍圖、系統邊界等方面，同時也需要考慮IT建設過程中的選型和監理工作，及IT系統的評估和改進，形成閉環管理。其核心是保證IT建設與企業的業務緊密的結合，同時有效的支持決策和管控。
以上三個層面的結合共同構成了企業的戰略執行保障體系，幫助企業將戰略目標分解並落實到具體的業務當中，並優化和支持業務的運轉，保障戰略的落地執行。

6. IT運維管理系統中，信息化管理體系建設包含哪些內容

IT運維管理系統中，信息化管理體系建設包含哪些內容？
IT運維管理體系要真正發揮效益，避免「為技術而技術」，需要融合人、流程、技術。根據信息化的發展要求，配套的管理措施應包括組織模式、管理制度、管理流程、績效考核、運維費用、技術支撐等內容。
組織模式：中心從全局的角度定位IT運行維護和服務工作，將中心目前分散進行的各項IT運行維護和服務的工作職能逐漸整合，進行集中統一管理，統一調度IT運行維護和服務的技術力量，並結合中心實際情況和管理需要進行配套的組織機構的設置和逐步完善。第一，成立IT運維管理領導小組。初期可以成立由中心領導和各處（室）負責人組成的IT運維管理協調小組，從總體上負責IT運行維護和運維管理的統一組織協調，監督檢查各處室服務質量；將來根據IT運維管理發展，可以成立由部領導、中心領導和業務司局領導組成的信息化治理領導小組。第二，建立面向用戶的服務介面。初期以服務台為統一服務介面，不斷擴充與完善服務台的功能，統一受理客戶的IT服務請求，記錄事件和一線解決，對解決不了的較為專業的事件派發給專業的二線技術人員，各相關處室提供二線技術支持，並明確相關技術支持人員及職責；將來逐步建立獨立的IT運行維護和服務機構（運維中心），專門負責IT運維和服務工作，合理劃分建設與運維的邊界，實現建設與運維的分離。第三，設置合理的組織機構。初期保持目前組織機構和職責不變，進一步理順關系；將來隨著信息化發展和管理成熟度的不斷提升，逐步建立起完全適應體系運行的IT治理組織機構；
管理制度：管理制度是指IT運行維護和服務工作必須遵循的內部管理規定，用於提高工作的協調性和管理的有效性。借鑒IT運維管理體系國際標准標准ISO20000要求，管理制度分為 「總辦法」、「分辦法」、 「實施細則或操作指南」和「配套表單」四個層次，見圖13－6。

資料來源：中國IT治理研究中心（ITGov），網址：www.itgov.org.cn
第一級：制定涵蓋中心IT運維管理全過程的總辦法《IT運維管理辦法》，作為指導IT運維管理工作開展的統領，內容涵蓋IT服務全過程的管理控制點和人員管理等核心內容，包括IT運維管理模式、歸口管理、組織結構與職責、人員崗位與職責、IT運維管理工作規劃與執行、預算保障、績效評價等方面的管理規定。
第二級：結合IT服務的實際情況，針對管理工作需要而制定的具體管理辦法，范圍涵蓋系統、網路、機房、桌面、設備備品備件及耗材、文檔等，明確管理職責與規范操作流程。
第三級：在第二級分辦法的基礎上，按照精細化管理需要，對某些方面的運行維護工作的具體實施過程與操作程序做出的細化准則或指南。
第四級：配合第一、二、三級制度的執行而配套制定的表單等，用於記錄、備案人、物、行為等信息。
管理流程：管理流程是指為達到既定的IT運維管理目的而組織起來的邏輯上相關的有規律性並可重復的活動。借鑒IT運維管理國際最佳實踐ITIL，將IT運維管理分為服務支持和服務交付兩大部分；
根據中心的管理需要，分階段建立相關流程。先期建立服務台和事件管理、問題管理、變更
績效考核：為實現IT服務精細化管理的目標，提高管理制度和管理流程的執行力，績效考核是非常重要的管理手段；
績效考核從中心IT運維管理體系的目標出發，按照體系、流程和崗位角色分解，形成
IT運維管理體系關鍵績效指標（KPI）－流程KPI－角色崗位KPI」三層相互關聯的績效考核指標體系，見圖13－7。

資料來源：中國IT治理研究中心（ITGov），網址：www.itgov.org.cn
運維費用：運維費用是IT運維管理體系持續運行的資金保障。隨著信息化建設的逐漸深入，信息化工作將逐漸由建設轉向以應用為主的運行維護階段。為保障業務應用系統的有效運行和IT服務質量的提高，實現IT服務精細化管理的目標，為業務提供信息化支撐，科學進行運維費用管理非常重要；
運維費用管理清晰定義運維費的構成要素，規范運維費用預算的口徑和標准，使其與信息化建設費用、日常公用經費區分。在運維費預算的基礎上，要按照中心財務制度規范運維費預算的執行，保障運維工作有序開展。基於預算執行結果，進一步指導中心運維管理工作，最終實現「運維預算－核算（預算執行）－結算」全過程管控。
技術支撐：技術支撐體系包括以下三個層次：展示層、流程及業務運維管理層、集中監控層。
展示層：提供對用戶的IT運維管理界面與對技術人員的體系管理控制界面，在運維管理界面上實現集中運維的統一管理功能和信息展示與交互。
流程及業務運維管理層：在集中運維管理模式下實現流程執行和管理控制功能、業務運維管理功能。
集中監控層：通過監控工具實現對不同服務對象和IT資源的實時監控，包括主機、資料庫、中間件、存儲備份、網路、安全、機房、業務應用（以下簡稱「應用」）和客戶端等技術支撐管理子系統，並通過集中監控管理平台對不同被管對象的技術支撐管理子系統進行綜合處理和集中管理。

7. 企業信息管理系統 要求：業務支持功能、管理功能、維護和升級、評估

信息化（IT支撐）建設咨詢
房地產ERP 製造業ERP 人力資源 客戶營銷 OA 全面預算 全面績效 成功案例
一、背景及動因
信息系統在數據的計算統計分析上、數據傳遞共享上有著人力無法比擬的優勢；將企業良好的管理運作機制復制到信息系統當中，可避免人為性，因此能夠強化企業執行力，從而可加速企業運作，提高運作效率，降低企業運作成本；科學的數據及數據產生的迅速，也能支撐企業快速做出決策。
然而，因企業發展歷史階段、專業程度、知識經驗、相關人力、意識不足等原因，企業在信息化建設過程中，總是存在如不進行整體規劃，僅從單個部門應用考慮，構成的信息系統變為信息孤島、無法支撐業務運作及滿足企業戰略實現需要、以及無法對企業未來變革進行支撐等等問題，即存在短視性和局限性。
其結果是，導致IT投資的浪費、無法發揮IT優勢、無法對企業運作和企業戰略實現發揮支撐作用。
信息化建設（信息化支撐建設），以企業戰略及戰略實現為基點，涉及到企業日常運作、決策、流程重組、IT戰略規劃、信息安全管理等關鍵性變革，已經演變為企業的發展戰略，是企業核心競爭力的重要組成部分。企業往往需要咨詢機構提供專業化的服務，以達成信息化建設的目標。
二、服務內容：
(1)企業現有信息化建設狀況評估 (IT評估）
(2)信息化建設規劃/預算/路線圖/籃圖/IT組織（IT規劃）
(3)專題培訓
(4)供應商/軟體/硬體設備選型 （系統選型\IT選型）、提供行業ERP軟體、通用軟體產品、軟體外包定製、IT運維外包服務
(5)工程監理 （IT監理）
(6)組織結構規劃/業務流程重組（BPR） (7) IT治理(IT資產及IT管理組織的治理)
(8)驗收/優化調整
三、咨詢績效
績效一：信息化建設與企業戰略實現、管理提升緊密結合；
績效二：在認識管理現狀和信息化現狀和明晰未來信息化建設需求，以及對企業動態變革的支撐的基礎上進行規劃；
績效三：縮短項目決策和實施周期，降低信息化的風險和成本；
績效四：理順業務部門和IT部門的關系，建立有效的IT組織及流程；
績效五：對信息化建設實施，有明確的指導性、可實施和可操作性。

創靈動咨詢

8. CIO和IT部門如何實現價值最大化

IT部門的定位和IT價值如何充分發揮，有了全新的認識。
以下是分享的精華內容：
一、華為公司的兩大財富：一是管理架構以及流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。
眾所周知，「活下去」是華為戰略的核心內容。
為客戶服務是華為存在的唯一理由，這是華為公司的核心價值觀。
華為從1987年2萬元起家，到目前200多億美元的收入，成為世界500強，依靠的正是這兩大財富。
華為建立了清晰而全面的公司管理架構，不斷糾正決策層和執行層在企業發展過程中可能出現的偏差，目的是維持良好的企業表現和長期的持續增長。
而這一切正是通過流程與IT支撐的管理體系進行保障，不得不說IT成為了核心競爭力。
二、IT的根本問題不在於IT而在於流程，沒有流程就無從談IT。
國內很少有企業把IT和流程放在同一個部門管理之下，設立的往往是信息中心、信息管理部等。
而華為認為IT的問題，歸根結底不在於IT，不是依靠一些技術人員開發一些程序就能發揮IT效力，而是IT如何充分支撐公司業務和管理流程的實現和優化，這是核心問題。
因此設置流程與IT管理部，有效規避業務和IT兩張皮。
三、華為從來不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撐公司的卓越運營。
華為對CIO的考核指標里，包含了業務的部分。
讓CIO承擔運營指標的目的，不是要求CIO領導下的IT部門過多關注IT自身技術的領先和IT設備的先進，而是關注IT如何更好的支撐公司運營、提高效率和增加收入。
四、BPIT治理要有效貫徹一把手的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，而不是成為管理層的問題。
華為流程與IT管理部在變革指導委員會直接領導下開展工作，歸口管理公司所有流程建設，通過引進業界的最佳實踐（例如ITIL3.
0、平衡計分卡等），幫助各部門梳理、解決流程中的問題，提高效率。
不論是生產IT（提升流的效率）、辦公IT（提升人的效率）、平台IT（提升IT的穩定性和敏捷性），還是IT運營（提升IT卓越運營能力）、IT安全內控（提高IT安全內控管理能力）的流程問題，統統歸流程與IT管理部牽頭負責，與各部門共同完成。
無流程則無IT，流程與信息化緊密結合。
核心就是貫徹公司的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，讓公司的一切都在IT支撐下有序運行，又感受不到IT的存在（IT不是問題）。
多年來，配合公司集中化、國際化、全球化戰略，華為流程與IT管理部先後成功實施了IPD（集成產品開發流程）變革、ISC（集成供應鏈）變革、IFS（集成財務服務）變革，信息化建設始終與公司業務相匹配，支撐公司價值主張。
由此，筆者有以下感受和思考：
1、走出誤區。
部分處於發展與成熟期的企業，IT部門地位依然低下，反映出企業管理者對IT價值的認識依然存在誤區。
IT不僅僅是電腦、網路和系統，這僅僅是IT的初級階段和原始狀態。
從華為流程與IT管理部的實踐可以看出，信息技術及其管理方法的恰當和充分應用，對企業管理和業務管理具備超有效和強有力的促進作用，能夠幫助管理者推行管理思想，幫助管理思想落地，讓管理思想產生實效。
2、戰略高度。
要充分發揮IT在企業發展過程中的價值，必須從戰略高度思考IT問題、從戰略角度定位IT部門，把IT作為企業實現戰略目標的關鍵資源，IT滲透到企業的每一個職能、流程、業務和管理中。
信息技術與流程、業務、管理之間的緊密結合，才是企業進一步發展和創造價值的最有效方法。
3、賦予權力。
如何從戰略高度定位IT部門。
筆者認為，不僅僅要將IT部門作為一個綜合性的獨立部門，還需要賦予其一定的管理權力，將企業的業務IT、辦公IT集中歸口於IT部門進行管理，讓IT部門更多的參與業務建設和管理提升，加快IT部門的職能轉變和角色改變。
企業要重視IT組織機構的建設，建立IT決策、管理、服務體系及其平衡發展。
4、完善考核。
在賦予管理權力的同時，也要建立配套的考核機制。
一方面，IT部門要對其他部門進行績效考核，考核其IT應用程度和水平，這樣才有推動力和執行力。
另一方面，企業的信息化領導小組或IT決策委員會、CIO不能形同虛設，要賦予一定的責任和義務，權責對稱，尤其要在企業運營指標上對CIO、IT部門進行考核。
綜上所述，筆者認為，在IT的應用和IT部門的定位上，企業高管和IT負責人要有全新的認識，管理層要具備IT思維，從戰略上定位和思考IT的作用和價值，IT負責人要跳出技術層面，擯棄技術思維，從業務、管理和戰略上看待IT應用和部門發展。
這是參加本次「CIO老友匯——走進華為」活動的收獲之一。
不當之處，敬請指教。