業務指標整改

Ⅰ 未完成目標原因析及改進措施怎麼寫

教育孩子是個系統工程，只有家長和老師擰成一股繩，勁兒往一處使，才能有好的教育效果。在和家長接觸的過程中，有些家長還沒有意識到維護好家校關系的重要性。以下是幾個比較典型的例子，我做了簡要的分析，希望能給大家提供參考。「我們沒文化，孩子就全交給您了，您該打就打該罵就罵。」老師經常會聽到家長這么說。殊不知老師聯系家長的目的，就是想藉助家長的力量。家長這么說等於是把教育的責任完全推給了老師，老師希望獲得幫助的目的並沒有達到。家長沒文化，並不能成為不履行教育責任的理由，老師並不是想讓家長代替他做具體的教學工作。在很多時候，家長支持老師的工作就足夠了，但不能完全依賴老師。「該打就打該罵就罵」的授權更是和教育教學法規相違背，對老師的工作並沒有實際幫助。「我天天都問他寫作業了沒有。」「我們怎麼會不管孩子呢？我天天都問他寫作業了沒有？每回他都告訴我寫了。」這是老師因學生作業問題聯系家長時常聽到的一句話。從實際效果來看，只是簡單地問孩子作業寫了沒有幾乎等同於不管。孩子的作業字跡是否工整？正確的有多少？錯題是不是都改了？孩子在寫作業的過程中遇到什麼問題？這些都是家長需要關心的，如果有條件的話，家長可以每天抽出幾分鍾翻一翻孩子的作業本，問孩子有沒有遇到難題，是怎麼解決的。

Ⅱ 如何寫績效管理整改方案

南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型企業，公司以香港一商貿公司為出口代理，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中95以上銷往美國、英國、中東等20多個國家。現有生產工人1000多人，職能部門管理人員102人。近年來，由於世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降、各類要求提高。代理商為了降低市場風險，一改原來的一次性大批量訂貨模式，而轉向小批量、多批次、隨機型訂貨的模式。品種多、批量小、訂貨量不確定、不均衡、交貨期急，使公司生產經營面臨不少新的困難和問題。經營成本不斷上升，效益逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到增長，加上管理制度不完善，部分員工產生了不滿情緒和消極態度，如，對營運過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心；一些問題反復出現得不到解決，延期交貨、質量返工或退貨的現象頻繁發生。企業高層領導認識到應盡快改變現狀，否則將影響公司的生存和發展。
十幾年來，該公司一直沿用家族式管理模式，目前不少中層幹部是跟隨公司十幾年的「功臣」。日常各項業務運作過程中，各職能部門人員主要憑經驗和感覺辦理，大小事情習慣由主管經理拍板決策。隨著公司規模的不斷擴大，公司各項業務工作量、復雜程度增加，運營過程產生的問題越來越多。而公司管理人員素質、管理理念、管理模式和管理方法卻沒有得到同步發展和提高，因而導致公司管理效率低，產品質量不穩定、生產周期長、成本高、延期交貨、客戶投訴頻繁問題一直得不到改善，嚴重製約了公司的進一步發展。
1.員工缺乏責任感
由於公司缺乏有效的考核、監控和激勵機制，各部門人員缺乏配合和協作精神，本位思想嚴重、工作過程各自為政。
2.員工缺乏應有的培訓
多年來，公司對員工培訓的重要性缺乏認識，新錄用的職能管理人員，既沒有一套業務規范作為指導，也沒有相應的培訓過程，導致新聘員工難以適應公司的工作。對原有管理人員，公司也沒有一套有效的培訓制度。
3.工作績效與工資收入沒有掛鉤
長期以來，公司管理人員的工資主要由基本工資和加班工資組成。工資收入水平沒有與工作表現和工作質量掛鉤，也沒有與部門的工作效果和公司經營效益掛鉤，因而員工大多不關心公司整體效益。
4.缺乏有效的員工激勵機制
公司經營者主要是通過感情手段對員工進行管理，對員工的工作評價主要是憑領導者的主觀感覺。
5.缺乏行之有效的崗位職責
多年來，公司運行主要是憑習慣和經驗來保證，各部門和人員的工作職責不清晰，不少工作責任界限不明，缺乏工作標准。
6.員工流動率偏低
多年來，公司對員工實行一種較為寬松的管理，一般情況下不會主動辭退員工，只要不出什麼大錯，就能在公司混下去。公司在員工招聘、考核評價、辭退等方面缺乏一套有效的機制，導致一些持假文憑的人混入了公司。這種狀況一方面導致員工隊伍素質和水平得不到應有的提高，一方面也導致公司員工沒有工作壓力和人員競爭壓力，養成了工作鬆鬆垮垮，不講效率、不講能力、不講質量的不良氛圍。由於招聘和培養工作不到位，不時出現關鍵崗位員工為達到個人要求以辭職來威脅公司的現象。
針對公司上述存在問題，我們對公司職能部門人員進行了深入的訪談調查。分析結果表明，目前問題主要出在管理人員隊伍素質、崗位職責、員工激勵機制上。為此，我們提出了在公司實施績效管理的建議。目標是：通過績效管理提高管理人員隊伍素質，提高員工的積極性和主動性，降低成本，提高效益，增強競爭力。
1.績效管理與績效工資
要有效地實施績效管理，優化績效目標，必須配合推行績效工資體系，績效考核與員工工資掛鉤。為此，我們把績效考核與績效工資作為績效管理的重點。
2.績效指標的分類
確定績效指標必須有明確的目標和導向作用。應根據被考核部門和人員的工作內容和產生的影響，設定相應的考核指標。績效指標按考核方法分為定量指標和定性指標，定量指標由指定部門統計和提供，要求保證指標的及時性、准確性；定性指標由考核對象的主管上級、相關部門定期地進行考核評分，要求做到公正、公平、合理。績效指標按層次分為公司指標、部門指標和個人指標。公司指標是各個職能部門均要考核的公共指標，如產值、成本、延期交貨。設定公共指標的目的是，協調個人、部門利益，激勵各部門和人員密切協作，維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點設定的專用指標，這些指標的改善有賴於部門全體人員的共同努力。個人指標主要取決於個人的工作努力程度，目的是激勵個人在改善公共指標和部門指標的基礎上，積極做好本崗位的工作。
3.績效指標的設置與考核
為保證績效考核起到應有的激勵效果，必須針對不同部門的工作內容、特點確定相應的績效指標、考核方法、工資隨指標變動的敏感度等。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，部門考核員工，分別得出兩級考核結果，並據此計算員工的績效工資。
3.1定量績效指標設置
定量指標的設定原則是既要准確，又要有可操作性。以下是我們設定的部分定量績效指標：產值增長率、平均延期交貨(天)、產品平均不合格率、平均在製品佔用額(萬元)、單位(產值)產品生產周期、變動成本率、平均庫存物資佔用額、外購、外協品平均不合格率。
上述指標計算所需數據以及指標值本身的計算由公司的計算機管理系統完成。而一些定性指標的考核，需要定期組織相關人員按相應的表格內容要求填寫，績效考核每月進行一次，與績效工資相對應，按績效考核結果計算績效工資。
3.2定量績效指標考核標准
為了衡量考核對象的績效值優劣，對上述指標還需設定相應的基準值。按績效值與基準值的比較結果，決定相應的加減分幅度。在實施績效考核初期，指標基準值的設定可參考近年來各月實際數的統計平均數取略高值。採用基準值作為考核標准，有效地簡化了考核方法。如在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，只要確定基準指標值時也包含這些因素，且運行環境和條件沒有發生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。由於各項績效指標的重要性不同，根據績效考核目標，還要對不同部門和人員分別設定各績效指標的權重。
斗績效考核軟指標的設定與考核
軟指標是指如工作態度、工作能力、工作改進等形式的指標。這是一類較難把握和操作的考核指標，把握不好容易流於形式。因此要求指標應盡量合理和具可操作性，評價方法要科學、簡單、易操作，評價過程要嚴肅認真，要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡。另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據和說明。若考核對象認為考核過程和考核結果有問題，容許其向更高一級領導提出申訴。
5.績效考核的實施
新績效考核方案經過多輪徵求意見和修改後定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證該方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了績效考核專題培訓，組成了公司的績效考核領導小組，負責組織每月的績效考核數據收集、統計和分析，績效工資核算和處理投訴等工作。目前，新的績效考核方案已在公司中全面推行，並取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、生產協作明顯好轉，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但績效管理已發揮出其明顯的激勵作用。

Ⅲ 企業六西格瑪經營改進舉措需要注意哪些指標如何評估跟蹤指標

1、評估指標需要問到哪些問題？
①你想從經營改進措施或者六西格瑪舉措中獲得何種關鍵績效成果?(關鍵成果)
②哪些指標能夠顯示出當前績效距離期望的成果之間有多遠?(主要評估指標)
③什麼使績效偏離主要指標?(次要評估指標)

2、跟蹤哪些指標
確認次要評估指標後，就要明確自己將實際跟蹤其中的哪些。每個企業選擇跟蹤的指標會有所不同，這要由將使用「儀表盤」的人決定。給你提供一條指導性建議:選擇那些你認為最能夠幫助你管控六西格瑪進程的指標。駕馭六西格瑪工具的人要有一個指標「儀表盤」來幫助自己:
①監督並報告六西格瑪舉措的輸出；
②當某些因素讓結果偏離時採取糾正措施。

3、設計「儀表盤」
選定評估指標後，還有兩個問題必須回答:
①如何展示這些指標?
②該向領導團隊者(或重要相關人員)展示什麼?

呈現主要評估指標和次要評估指標的方法有很多種，但沒有哪種是最好的。然而，在設計儀表盤時，有些原則應該被考慮到:
①保持其相關性
只涵蓋與使用者相關的指標。舉例來說，企業領導者都有自己的「儀表盤」，用於監測經營或者具體的職責領城。他們的主要「儀表盤」上應該顯示最相關的指標。要想弄清他們最想了解什麼，最佳辦法是開口詢問。

②簡潔、明晰
「儀表盤」上的每個「組件」都應該清楚地「傳達」需要的信息，不用解釋就能夠明白。如果長時間的結果很重要，那麼就表現出某個時段的運行圖。知果即時狀況比較重要，那就使用垂直柱狀圖或回形統計圖。如果狀況報告很重要，那就用紅燈、黃燈或綠燈來表示。

③使其可視化
世界上絕大多數人本能上都更傾向於看視覺圖，即他們的注意力更容易被視覺展示所吸引。太多的語言描述會製造混亂，降低視覺圖的展示效果。做經營報告時，使用圖形說明更容易使聽眾理解。

4、選擇設計方法
設計「儀表盤」時，有四種展示數據的方法可以選擇:
①在特定時點上的績效展示；
②一段時間的結果展示；
③狀況報告；
④非圖表信息報告。

5、注意要點
①指標
跟汽車司機一樣，所有經營改進舉措的領導者也需要一個「儀表盤」，顯示各項工作指標以控制項目的進展。

②領先指標和滯後指標(Lead and Lag Indicators)
最有效的「儀表盤」能同時顯示一系列指標，既含「領先指標」又有「滯後指標」。領先指標提供早期預警，這樣相關人員就能夠採取恰當的措施來保證績效達到預期水平。滯後指標提供績效的實際信息。

③報告結果
領導層在戰略業務層監控一些指標，只需要報告直接影響這些指標的下一級指標，而沒必要匯報所有的指標狀況。

④長期結果
如果你不對長期結果進行評枯，就不可能在長時間內駕馭它。

⑤評估促進行動
因為評估會促進某些行動，所以在選擇評佑指標時一定要小心。促發出來的行動必須是對企業有益的，否則改進舉措就難以維系。舉例來說，如果你只評佑培訓了多少人，那麼你就只會把精力放在培訓上。

Ⅳ 如何改進指標定義和考核標准模糊

1、 看HR部門自己的指標如何定義。
正人先正己，HR部門如果連自己部門的指標都定義不準確，被其他部門或領導發現，是要鬧笑話的，分享以下2個指標的定義：
（1）招聘達成率（%）。
公式：招聘達成率（%）=考核期內招聘入職總人數/考核期內應招聘入職總人數*100%。說明如下：
A）考核期內：指每月1日0點鍾至月末最後一天24點鍾。
B）考核期內招聘入職總人數：指的是通過HR部門招聘、其他部門或員工介紹等各種員工招聘方式，辦理了入職手續並正式與公司建立勞動關系的所有於考核期內入職的新員工（含暫時沒有簽訂勞動合同的員工），包括入職後工作幾分鍾、半天、1天、2天、3天或更長時間選擇自離、辭職、辭退的員工。
C）考核期內應招聘入職總人數：指的是公司各部門所填寫的用人申請，經各級領導批准後，明確要求於考核期內必須招聘到位且報到入職的總人數。若只在考核期內申請而不是在考核期內必須到崗的用人申請則不在統計范圍。
D）達成率：大於等於90%此項得滿分，每降低1%扣1分，扣完此項為止。
為此，HR部門必須充分計劃招聘能力，在各部門用人申請審核時把好關，並做好解釋工作，既不能影響用人部門正常工作，也需尊重招聘工作實際。
（2）員工離職率（%）。
公式：員工離職率（%）=考核期內員工離職總人數/（考核期初公司員工總人數+考核期內招聘入職總人數）*100%。說明如下：
A）考核期內：指每月1日0點鍾至月末最後一天24點鍾。
B）考核期內員工離職總人數：指的是在考核期內，公司各部門員工因自離、辭職、開除、辭退、死亡等各種原因應在公司上班而未在公司上班的總人數，只要達到連續3天（72小時）未在公司上班或辦理了離職手續的都計算在內（出差、請假、工傷等辦理了正當手續的除外），以員工出勤打卡記錄為准。
C）考核期初公司員工總人數：指的是每月1日10點鍾統計的公司在職總人數。
D）考核期內招聘入職總人數（與上面說明相同）。
E）離職率：小於等於15%此項得滿分，每超過1%（四捨五入）扣1分，扣完此項為止。
2、看銷售部指標的定義。
銷售部是公司的重要部門，其考核指標定義更要准確，既要起到促進努力工作、取得業績的作用，又要尊重平常習慣，下面以「新大客戶開發個數」的定義為例說明如下：
新大客戶開發個數：指考核期內新開發的大客戶個數。說明如下：
（1）考核期內：指每季度第一月1日0點鍾至本季度最後一月月末最後一天24點鍾。
（2）新開發大客戶：指的是考核期內，新開發的在公司客戶目錄中無記錄的客戶（指客戶名稱、法人代表、客戶地址、聯系電話等均沒有在公司客戶目錄中出現過），且該客戶連續2年營業額達到或超過500萬元人民幣。
（3）新開發大客戶個數：指的是在考核期內，新開發的大客戶數大於等於3個，每超過一個客戶加5分，每少一個客戶減4分，只開發一個大客戶此項得零分。
3、 看製造部指標的定義。
製造部的考核指標比較多，涉及產量、質量、安全、5S、生產效率、設備稼動率等，下面以「產品質量的直通率」為例定義如下：
產品質量的直通率=產品合格數量/產品生產數量*100%。具體說明如下：
（1）考核期內：指每月1日0點鍾至月末最後一天24點鍾。
（2）產品合格數量：指考核期內，製造部各條生產線生產的經公司品保部IPQC檢驗合格的且入庫的產品數量（單位為件，以電腦掃描產品條碼為准），返工、修理合格的不得重復計算。
（3）產品生產數量：指考核期內，製造部各條生產線生產的並經公司品保部IPQC檢驗的產品數量（包括合格、不合格數量），以IPQC統計數量為准。
（4）直通率要求：大於等於98.5%（四捨五入到百分比小數點後面一位數），每增加0.1%加2分，每減少0.1%扣3分，扣完此項分數為止。
4、 看品保部指標的定義。
品保部對公司產品批次性質量起著十分關鍵的作用，如果工作失誤出現批次性質量問題甚至到客戶手中才發現，那損失的不只是經濟問題，更重要的是聲譽。下面，以「批次性質量事故」為例定義如下：
產品批次性質量事故指提在考核期內，公司發生的同一批次同一質量問題的產品數量超過100件的質量事故次數。具體說明如下：
（1）考核期內：指每月1日0點鍾至月末最後一天24點鍾。
（2）同一批次：指的是同一生產線同一天生產的同一產品型號（以產品編號為准）。
（3）同一質量問題：指的是外觀、性能、顏色、零部件失效、過期引起的質量問題。
（4）事故范圍：該質量事故適用於發生在公司內外任何時間任何地點，不管是質量事故的事前、事中、事後，也不管是任何人、任何機構發現的，只要公司獲知。
（5）事故次數。0次，大於等於1次該項得零分。
5、 看一個通用指標的定義。
不管是部門指標或個人指標，都可能涉及一個團隊意識的考核，我們是量化考核的，請看以下定義。
團隊意識是指各部門之間、員工之間小利益服從大利益、小意識服從大意識的情況，與之不一致的則為「違反團隊意識」，具體說明如下：
（1） 考核期內：指每月1日0點鍾至月末最後一天24點鍾。
（2） 違反團隊意識：指各部門、各員工違反小利益服從大利益、小意識服從大意識的情況，具體而言，指各員工違反公司各項規定而受到本部門或公司人事行政部書面處分的次數。
（3） 違反次數要求：按考核期初人數（每月1日10點統計人數），各部門小於等於本部門人均0.2件得滿分，每增加0.1件扣2分，扣完此項為止；各員工小於等於1件得滿分，每增加1件扣3分，扣完此項為止。另外，部門或員工出現大過及以上處分，該項得分為零，另按公司其他規定製定處理。
6、 指標定義提醒。
績效考核指標定義是一項溝通工作，需要與被考核者、被考核者上級進行充分交流，定義准確，以下是定義指標時應注意的小細節：
（1）多聽取被考核者意見。被考核者的工作的考核指標到底如何定義，才適合工作業績要求本身、被考核者能力意識提升，HR部門或其上級要做的是使交流現場氣氛輕松和諧，引導被考核者自由發言，讓其說明歷史業績情況和自身努力情況，以及公司需要提供哪些支持等，包括被考核者個人認為該如何定義更准確等，這樣，也許能夠發現我們未曾知曉的某些細節，從而更能准確的定義指標。
（2）使用標準的公文語言。在定義指標時，切不可使用形容詞、副詞等模糊語言，盡量使用肯定或否定語氣，如果能夠量化的，則使用簡單明了的數學詞彙或算術術語。
（3）組織多次討論再定稿。經過一次、二次一定范圍內的討論，可能也會受當時思維、能力的限制，仍然會存在考慮不全面的情況，所謂「大事一定要過夜」就是說，重大的事情一定要考慮全面、多次研討，才可能更接近於合理。在定稿前，考核指標的定義也需要再次找到相關人員最後討論一下，一是重新回顧原來思考是否全面細節，二是可以起到警示和培訓作用。
（4）定期組織檢討和修改。績效考核指標的定義也有其時效性，如果員工職責調整、職位變化、公司發展、行業政策、崗位說明書修改等情況變動，不得不對指標的定義進行修改。

指標定義准確後，就會在一定時期內運用到績效考核實施中，後面就會涉及到指標匯總部門、表格設計、實施反饋等步驟，我們只有一步一個腳印、穩步推行績效管理工作，才會取得預想的效果。

Ⅳ 財務分析指標分析出存在問題如何改進建議

現代財務分析指標存在問題及對策 整個世界經濟己經進入一體化與全球化的時代,這就意味著全世界己成為一個統一的大市場,任何處於其中的經營個體——公司、企業面對的都是日益復雜、競爭日趨激烈的市場環境。也正是在激烈的競爭中,我們的市場越來越趨於規范,我們的財務報表也越來越顯示出其應具有的價值。基於此,所有的投資者、債權人、經營者要做出正確的決策都離不開企業的財務分析。
財務分析產生於20 世紀初,至今已有100 多年的歷史,財務分析經過這些年的發展,其相關理論已比較完善。財務分析根據經濟環境的變化而有不同的要求,在以知識資本為首要資本的21 世紀,同樣對其產生更高的要求,財務分析將向更高層次發展。但是,什麼是財務分析呢? 通過大量學者對財務分析這一概念的概括與總結,筆者認為,財務分析是指財務分析主體利用會計資料及與之有關的其他數據資料,通過計算財務指標,採用一定的方法對企業財務活動中的各種經濟關系及財務活動結果進行分析、評價,為財務決策、財務診斷、咨詢、評估、監督、控制提供所需財務信息,其實質是財務分析主體對會計信息進一步進行加工、運用的過程。在此過程中,財務分析主體對財務分析的要求就是財務分析所要達到的目的。財務分析主體是與企業主體有關的需要分析信息的部門、單位、法人、自然人等。
一、企業財務分析中存在的問題
(一) 重視不足,企業分析人員的地位不高
據相關權威調查,在我國有65 %的企業基本不做財務分析,50 %的企業一年只做一次簡單的財務分析,甚至有些企業領導和財務人員認為,本企業的所有財務及業務資料都是在自己的全程參與和控制之下形成的,情況清楚,無需再做什麼財務分析。同時,由於企業管理層諸多思想上的誤區,表現為財務人員在企業管理序列中的地位不高,缺乏話語權。長此以往,分析人員的工作積極性不高,開拓性不足,工作效率就不高,使財務分析的效果大打折扣。
(二) 資料來源方面的問題
1. 會計處理方法的不同會使不同企業同類報表數據缺乏可比性,從而使財務分析結果有差異。舉例來說,根據現行制度的規定,企業的存貨發出計價方法、固定資產折舊方法、壞賬的處理方法、對外投資的核算方法、外幣報表折算匯率、所得稅會計中的核算方法等,都可以有不同的選擇,存貨發出計價方法有先進先出法、後進先出法、加權平均法、分批實際法等多種方法。即使是單個企業實際經營情況完全相同,不同的方法對期末存貨及其銷售成本水平有不同的影響。因此,財務報表中的有關數據會有所不同,使得兩個企業的財務分析不準確。
2. 匯總數據不能直接反映企業財務狀況的情況。企業財務報表中的數據是分類匯總性數據,它不能直接反映企業財務狀況的詳細情況。
3. 資產負債表與損益表所反映的時間不同。以比率的形式將兩種報表的數據比較,可比性程度不一致。損益表是時期報告,反映的是跨越了整個會計年度的數據信息,而資產負債表是時點報告,只反映企業某一時點財務狀況,將兩種報表的數據進行比較會有一些困難。

Ⅵ 只顧指標不顧目標的整改措施

好不能安於現狀，要不斷進取。要尋找差距、設定新目標。不斷進步。事情、工作要勤於去做。並且要做精、做細。正所謂業「精於勤」。。。。。。。。。。。。

Ⅶ 管理者如何衡量業務結果

績效衡量是指從質量和數量方面評估某種組織實體(例如：組織，過程，團隊或個人)達到它們使命、目的、目標，行動步驟或達到希望標準的程度。
績效衡量的四個陷阱
在企業績效管理中，績效衡量扮演著一個舉足輕重的角色：使用得當它可以成為大幅度提高組織績效的助推器，使用不當則會變成組織變革和績效提升的攔路虎。
有效地使用績效衡量方法可以對企業運營狀況進行及時的反饋。根據這些反饋我們可以判斷企業是否在向自己的組織目標邁進、員工是否需要培訓、流程該如何優化重組等等。
作為對企業運營結果的反映，績效衡量為企業的改進方向提供了切實的依據。
與此同時，績效衡量使用不當也有可能造成打擊組織士氣、降低團隊效率、妨礙質量改進等負面因素。企業績效衡量中存在四個最常見的陷阱：
經驗主義：重歷史輕未來
結果管理的基礎是歷史信息，它展示的是今天的結果，這樣的結果往往是昨天的管理決策造成的。但是，對於今天的決策如何影響未來的結果往往並不具備參考和預測價值。
在這個充滿競爭和變化的時代，企業已經不能根據以往的經驗判斷預測未來。
提高和改進始於對結果有重大影響的關鍵服務、產品、流程和支持系統的識別和衡量。但是，如果採用守株待兔的方式單純從過去的經驗來做判斷，就像駕駛者只看後視鏡，企業早晚會駛入績效下滑的泥潭。
范圍錯位：重內部輕外部
很多企業設計的績效指標著眼於滿足內部的需要。管理者滿足於命令-控制模式，對每一項作業和工作日的每一分鍾進行跟蹤，績效指標的設計也僅限於某些內部職能部門：財務、人力資源、信息技術等等。
這種績效衡量的方法忽略了客戶的需求，高品質的服務提供者需要從外部對客戶進行衡量。這要求企業首先明確對客戶來說什麼是最重要的，接著考慮如何向客戶提供產品和服務，然後落實到具體的產品生產和服務提供的人員身上。對經理人員和相應職能部門的績效衡量指標設計也應該從這個「客戶-服務者-生產者」鏈條背後的驅動因素為出發點進行。
改進對象：重個人輕結構
與選擇衡量指標同樣重要的是衡量信息的使用。在許多組織中，團隊成員抵制對各種比率、循環周期和客戶滿意度的精確衡量，因為這些詳細的信息將他們的工作暴露無遺，使之成為績效責任的直接承擔者。
大量的證據表明，企業85%～90%的錯誤來源於組織結構、系統和過程，但是大多數的經理還是習慣於從人身上而非結構和流程上找問題。
知行不一：重衡量輕行動
績效衡量僅僅是一個指標匯報體系，不管衡量體系有多麼先進，衡量結果只能告訴企業績效之現狀。
績效的提高則有賴於將相關人員組織起來對關鍵流程和支持系統進行分析和改進。績效指標為企業找出了問題症結所在，因此，企業更重要的是針對這些問題採取的改進措施。如果績效衡量不能引導出績效改進的措施，那前面所做的工作完全是浪費。
績效衡量是提高企業績效的一個基本工具，選擇合適的工具無疑是重要的，同樣重要的還有如何正確地使用工具，兩者共同決定了企業績效管理的最終效果。

Ⅷ 待改進績效指標是什麼

待改進績效指標？應該是你既有的一套績效指標體系裡，其中某些指標設置不夠合理回、科學，有待改進答。
指標的設置需要與單位、部門以及崗位的職能匹配，需要進行科學地規劃，規劃得太細的，會導致過猶不及的情況；規劃太過寬松，監督不到位的，又達不到績效考核的要求，系統形同虛設。
此外，績效考核的指標科學設置，將不僅僅發揮其監督和考核的功能，還可對考核進行過程管理、風險防控等，供領導層有針對性地在績效考核管理過程中及時發現問題、做出決策，這方面廣東的奧博信息公司做了很多年了，給稅務局做過，也給政府單位做過，可以咨詢下。
另外，績效考核中有效的激勵機制建立對於提升團隊工作效率、提升工作質量也有極大的促進。