內控固化

❶ 如何對內控制度健全性進行檢查

現在評估內控的方法不外乎訪談或問卷吧。
另一種比較先進的方法是CSA研討會，不過這需要上面有強力的領導支持，而且組織內公開溝通的氛圍要好。

至於著手點，因為是評估健全性，那重點就是目前的內控做的夠不夠，是否將風險有效控制在管理層接受的范圍內。因此，先給該領域管理層做一次訪談，了解一下他們的關注點，以及當前對這些風險點所設置的控制。有時該領域管理層可能沒辦法從戰略上考慮全局風險，所以也可以訪談一下他的上一層級。

這種內控評估只能一個領域一個領域來做，一個成功後把評估流程固化下來，以後就輕鬆了。

❷ 事業單位內部控制實施方案怎麼寫

【2016年事業單位內部控制工作方案】
為了貫徹落實依法治國基本方略，加強內部權力制約，有效防控廉政風險和行政風險，根據上級財政工作會議有關要求，現就進一步加強我局內部控制制度體系建設制定如下工作方案。
一、總體要求
按照黨的十八屆四中全會通過的《中共中央關於全面推進依法治國若乾重大問題的決定》中關於「加強對政府內部權力的制約，是強化對行政權力制約的重點。對財政資金分配使用、國有資產監管、政府投資、政府采購、公共資源轉讓、公共工程建設等權力集中的部門和崗位實行分事行權、分崗設權、分級授權、定期輪崗，強化內部流程式控制制，防止權力濫用」的要求，以及省市財政部門的工作部署，加快推進財政內控工作，建立健全高效有序的內部控制運行體系。
二、工作目標
通過查找、梳理、評估財政業務及管理中的各類風險，制定、完善並有效實施一系列制度、流程、程序和方法，對財政工作風險進行事前防範、事中控制、事後監督和糾正，提高內部管理水平，達到以下目標：
(一)嚴肅行政紀律，提高工作質量和效率，有效履行財政職能，貫徹落實好黨中央、國務院、上級財政部門和區委、區政府的決策部署。
(二)各項政策與規章制度符合國家法律法規規定並得到有效貫徹執行，各項財政業務活動合法合規。
(三)嚴格遵守廉潔從政規定，防範舞弊和預防腐敗，提高財政資金的安全性、規范性、有效性。
(四)預決算報告和相關報告、工作記錄和其他管理信息真實完整。
三、 工作內容
各股室(中心)要按照以下的內容，扎實推進內控制度建設。
(一)穩步推進內部控制體系建設。一是制定指導各股室(中心)建立和實施內部控制的基本制度。二是根據基本制度以及職責范圍，結合局廉政風險防控制度制定法規及政策風險、預算編制及執行風險、機關運轉及管理風險(含公共關系、信息管理、崗位利益沖突)等風險內部控制辦法。三是各股室(中心)根據基本制度和風險內部控制辦法，在查找本單位風險並定級、完善工作流程、界定各環節各崗位責任的基礎上制定內部控制操作規程。四是制訂內部控制專項檢查辦法和內部控制考核評價指標體系，推動完善人事管理、資產財務管理、內部審計等內部控制制度，進一步健全財政內部控制制度體系。
(二)切實推動內部控制制度有效執行。一是結合財政管理一體化信息系統和辦公自動化系統建設，將基本制度和相應辦法提出的內控理念、控制活動和控制措施固化在相關信息系統中，通過授權控制和流程式控制制防範業務風險，實現內部控制的程序化、常態化。二是組織人員參加省市組織的內控專題培訓，增強內部控制制度建設人員隊伍素質，切實推動財政系統內控機制落實。三是組織各股室(中心)開展內控日常檢查，匯總分析各股室(中心)內部控制中的新情況。四是組織內控有效性專項檢查和考核評價，督促各股室(中心)切實貫徹落實內部控制制度。
(三)指導和推動全區財政系統的內控體系建設。在完善局內部控制制度的同時，指導和推動全區財政系統的內控體系建設工作。
四、工作步驟
(一)動員部署階段(2016年4月1日-4月30日)
加強組織領導，建立健全工作機制。深入做好宣傳、發動、培訓和組織部署工作。
(二)制度建設階段(2016年5月1日-8月31日)
按照分事行權、分崗設權、分級授權，強化流程式控制制、依法合規運行的要求，結合財政工作實際，制定內部控制制度體系並組織論證評審後發布實施。
(三)落實實施階段(2016年9月1日-10月31日)
將內控理念、控制活動和控制措施固化在相關信息系統;組織開展內控日常檢查，切實推動內控機制落實。
(四)完善總結階段(2016年11月1日-12月31日)
指導和推動全區財政系統的內控體系建設，總結提升我區內部控制制度建設工作經驗和取得的成效，在有效執行基礎上，進一步完善內部控制制度並在全區財政系統推廣財政內控理念和具體制度辦法。
五、組織領導
成立局內部控制委員會(以下簡稱內控委)，負責確立局內部控制政策，審定重大風險和重要業務流程的管理制度，部署內部控制的重大事項和管理措施，指導和督促各鄉鎮(街道)、局各股室(中心)建立和完善內部控制制度、程序和管理措施。內控委主任由局長擔任，副主任由相關局領導擔任，委員由辦公室、監察室、監督檢查股(會計股)、預算股、國庫股、綜合股、行政政法股、科教文股、社保股、農業股(綜改股)、企業股(國資股、外經股)、經建股、農綜辦、政府采購辦(采購中心)、融資服務中心(債務管理股)、國庫支付中心(會計核算中心)等股室負責人組成。內控委定期或不定期召開會議，研究內部控制工作情況，審議風險事件定級和責任追究建議，提出加強和改進的措施。
內控委下設辦公室，承擔內控委日常工作。內控辦設在監督檢查股，由內控委成員股室(中心)有關人員組成，主任由分管監督檢查股的局領導兼任，內控辦成員由各股室(中心)指派專人負責。內控辦負責牽頭擬訂內部控制基本制度，審核相關風險內部控制辦法，審核各股室(中心)內部控制操作規程，對內部控制制度有效性進行檢查、考核和評價並向內控委報告，對風險事件進行調查並提出處理意見，對內部控制中存在的問題進行研究並制訂解決方案。
各鄉鎮(街道)參照同步開展，要按照要求和時間節點，結合實際細化工作方案，成立領導機構，強化工作部署落實，明確責任分工，切實推進財政系統內部控制制度建設。
六、職責分工
基本制度及風險內部控制辦法的擬訂和組織實施，由各有關股室(中心)分別牽頭負責。局監督檢查股牽頭內控辦工作，負責制定內部控制基本制度;預算股、國庫股分別牽頭負責制定預算編制及預算執行風險內部控制辦法，其中預算股牽頭負責制定預算編制風險部分，預算股、國庫股按照職責分工牽頭負責制定預算執行風險部分;辦公室牽頭負責制定法規及政策風險內部控制辦法、機關運轉及管理風險內部控制辦法和內部控制問責制度。在擬訂和組織實施專項風險管理辦法中，各牽頭單位之間應建立有效的溝通協調機制。
各股室(中心)負責本股室(中心)職責范圍內的內控管理工作。一是根據基本制度和相關風險內部控制辦法，制訂本股室(中心)內部控制操作規程，做好內控工作;二是各股室(中心)主要負責人對本股室(中心)職責范圍內的內控管理負總責，組織股室(中心)職責范圍內的內部控制制度和業務流程建設，三是各股室(中心)指定專人負責與內控辦的工作聯絡，配合內控辦的有關工作安排。
七、工作要求
(一)加強組織領導。各股室(中心)負責人是本股室(中心)內控工作第一責任人，要將建立和實施內部控製作為當前和今後一個時期的重要工作來抓，精心籌劃，周密安排，確保內控工作有序、有力、有效推進。
(二)認真抓好落實。各股室(中心)要認真查找股室(中心)風險並進行評估定級，通過界定各環節崗位職責，完善工作流程，制定完整的內部控制操作規程，並切實抓好落實。
(三)強化責任擔當。要堅持「一崗雙責」、「一案雙查」，各股室(中心)負責人要牢固樹立內控理念，積極引導幹部職工將內控意識貫穿於日常工作中，由「要我內控」變為「我要內控」，在股室(中心)內部營造良好的內控氛圍。
(四)加大檢查力度。內控辦要對各股室(中心)內部控制工作組織開展定期檢查和不定期檢查，及時發現內控薄弱環節、查找原因、堵塞漏洞。定期檢查一年一次，檢查的主要內容包括各股室(中心)內控制度建設、執行、風險事件應對及處理等情況。不定期檢查的內容由內控辦根據內控管理需要確定。檢查情況向內控委報告。
(五)完善問責機制。將內控結果運用於幹部選拔、任用、獎懲，以及單位和個人年度考核、評先等工作。對於違反內控制度規定，出現風險事故的責任單位和幹部職工必須嚴格執紀追責。

❸ 企業內控怎麼做合理

同時做，內控是完整的系統，缺一不可。

如果同時做有困難，就先做流程＼規章，最後編制手冊。

❹ 如何建立規模企業內控制度

現結合本人曾作過的大型國企、民企及上市公司咨詢案例，談一點體會和看法。 目前企業內控方面存在的主要問題： 一、目前對企業內部控制體系的認識上存在三種傾向 （一）集團企業在戰略發生重大調整的時候，容易片面強調管控模式、組織結構變革的重要性 , 忽視了控制體系和方式的跟進和強化； （二）習慣於滿足傳統的、或曾經是行之有效的經營管理方式，而面對新經濟形式挑戰，准備不足，難以接受大的、根本性改變； （三）內控管理是企業財務部門的事，而事實是，在沒有其他職能部門密切配合的情況下，財務部門無法建立，並組織實施企業完整的內部控制體系。 二、公司法人治理結構不完善，董事會職能沒有充分發揮，有其名無其實。 董事長兼總經理，董事會成員兼任經營班子成員或部門負責人現象嚴重，造成董事會與經營班子之間權責不清，相互無制衡。有的董事長大權獨攬「一竿子插到底」，集控制、執行和監督權於一身，幾乎無所不管，其結果導致： （ 1 ）企業經營決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改 ； （ 2 ）授權管理不清晰，裁判員與運動員混淆，企業中、高層管理人員無所適從； （ 3 ）企業辦事程序 經常 由一個人操縱，部門之間的正常協調、配合被打亂，必然帶來部門間職責不明確； 三、內控制度方面存在問題 第一，文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度應包括文字性制度文件；工作流程圖和流程說明；相關憑證、表單等三部分內容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分，可以直觀、清晰地了解業務程序、涉及部門和人員、以及相關責任和配套制度。在流程圖的繪制過程中，能及時發現內部控制中的風險點和不足，從而達到改進和控制的目的。 第二，「救火式」的較多，缺乏系統性和完整性。企業運營過程中某個環節出現了問題，就相應地出台一個制度來規范：如今天發現應收賬款多了，就制訂一個「財務叫停製度」；明天發現庫房管理有問題，就出一個「發貨監管規定」等等；無論在內容和形式上，都缺乏統一性、系統性和完整性，對可能發生的風險考慮不足。 第三，政出多門，相互矛盾。比如非生產性固定資產管理，沒有嚴格施行統一歸口的原則，總裁辦公室、信息管理部、運營管理部、投資項目部都有管理權，而申報、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現象，導致管理上失控。 第四，制度執行不利，是目前企業存在較普遍的現象。其原因大致有三：一是制度本身脫離實際情況，隨著企業形式的變化，制度沒有適時跟進、修改和完善，從而使制度失去可操作性；二是缺乏保證制度執行的機制，內控制度執行情況沒有嚴格地監督、檢查，以及獎罰措施，使制 度喪失了嚴肅性；三是企業核心領導人，特別是民營企業領導人，帶頭違反和破壞制度，或這種現象又得不到有效制約，使制度最終流於形式。 第五，風險控制與效率關系處理不當。企業實施嚴格的內部控制無疑是需要成本的，並且在一定程度上會影響到運行效率。一個是企業存亡問題，另一個是企業發展速度問題，兩者都得兼顧。在管理咨詢中也常常會遇到這樣的情形，對企業原有流程、利益格局打破和調整的同時，也會帶來部分效率的犧牲，如果處理不好，管理者在執行過程中就經常處於一種矛盾心態，使得真正好的管理理念無法以制度形式固化下來。 四、沒有統一的信息管理系統，信息失真。在信息資源管理上，一方面沒有統一歸口，比如銷售收入的指標從營銷、財務、統計等口徑報出的都不一樣；另一方面過分依賴業務員，使企業的資源掌握在個人手中，極易造成企業對業務失去控制。例如我們接觸的一家企業便是如此，一些業務員可以以手中掌握的客戶資源作為籌碼，要挾企業滿足個人不正當要求，有的甚至還與客戶串通一氣，謀取私利等等。 五、審計監督機制和職能不健全。目前很多企業都設立了審計部門，但是很多又隸屬於財務部負責人 , 在內部控制的形式上就缺乏應有的獨立性；另外 , 在內審的職能上 , 很多企業還在重復審核會計賬目等外部會計事務所的工作 , 沒有真正發揮評價、監督內部風險控制體系的職能和作用。 內控制度解決的思路和方案 一、集團財務戰略。 是集團在一定時間內，根據宏觀經濟發展狀況，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上做出客觀而科學的概括和描述，它是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部份。主要有擴張型、穩鍵型、防禦型三種類型。 二、集團財務管控模式。 針對多元化、跨地區經營等現代集團化企業特點， 財務管理體制模式按職能強度分為財務管控、戰略管控和經營管控；按管理許可權的集中度分為集權型、分權型和相融型三種。 建立適合企業自身特點的財務管理體制，處理好集權與分權的關系，做到既能有效地集中財力，保證集團發展戰略需要；又能充分調動二級機構的積極性，提高運營效率，以達到資本增值和股東回報最大化的目的。 三、組織規劃控制。 內部控制機制是指公司的內部組織結構及其相互之間的運營關系，是保障內部控制有效性的組織保證。這些部門和崗位的設置必須權責分明、相互牽制，並通過切實可行的相互制衡措施來消除內部控制中的盲點，以達到防範風險控制的目的。一般包括兩個層面： 第一是法人的治理結構問題，以組織機構的完善和功能分工界定董事會、監事會、總裁（總經理）的設置及責、權、利關系，同時通過設立戰略與發展委員會、預算委員會、審計委員會、薪酬與提名委員會等，提高和完善內部控制機制。 第二是職能部門設置要根據具體經營特點和規模來定。比如一家企業每月的集中采購就高達幾億元，且采購價格波動頻繁、幅度也較大。這項業務，企業原來由董事長直接管理的，我們建議設立價格管理部或價格管理委員會，系統、科學地監督與控制。 四、人力資本控制。其中，控制環境包括最高管理層的完整性、道德觀念、能力、管理哲學、經

❺ 淺談如何部署應用內部控制體系

一、構建內控管理組織領導機構

成立全面風險管理委員會和全面風險管理辦公室兩層級風險及內控管理組織機構。全面風險管理委員會由公司領導層組成，對風險管理和內控體系建設與運行的重大事項予以決策；全面風險管理辦公室作為公司全面管理委員會日常辦事機構，主要負責公司風險和內控體系建設與運行日常管理工作組織、協調和推進。

二、全員開展內控體系宣貫培訓

為在全體員工中樹立內控管理意識，營造內控文化氛圍，促進內控體系的落地執行。在課程設置方麵包含了內控基本概念、內控流程及管理制度等內容，重點講解內控流程文檔和內控管理制度的內容及要求，同時針對不同對象在工作過程中所執行的業務流程講解內容有所側重。通過宣貫培訓，其目的在於促使公司全體員工了解內控管理的要求，為在公司全面貫徹執行內控流程及管理規范打下良好的基礎。

三、加快推進內控體系落地執行及應用

在內控建設成果宣貫培訓之後，按照公司內控管理職責分工，公司全面風險管理辦公室牽頭負責內控體系建設成果落地執行的組織、協調，各相關專業部門全面推動落實已形成的內控流程文檔，逐步建成公司關鍵業務全覆蓋的內控體系。在此期間的主要工作包括：

1、是公司根據《內控流程規范》，建立健全內控流程執行責任機制和評價改進機制，規范內控流程實施與應用，確保內控流程標准有效執行。

2、是各相關部門應指定專人負責本專業內控流程日常管理工作，並將內控流程環節管控責任分解落實到具體崗位。

3、是各相關部門結合內控流程的執行和監督，進一步修訂完善各項經營管理制度，形成與內控流程運行緊密結合、銜接順暢的「一本」制度。

4、是全面風險管理辦公室作為內控流程貫徹執行的牽頭部門，在內控流程試運行期間應高頻度地組織各相關專業部門對內控流程執行和管理制度完善情況進行督查，及時發現執行過程不符合內控流程要求的行為並予以糾正與通報，以進一步推動各級員工業務操作的規范性、標准化。

四、全面開展內控自評價並進一步完善內控建設成果

公司內控流程試運行取得一定成效後，可全面開展內控自評價，並依據內控自評價結果，進一步修改完善內控流程文檔。在此期間主要工作包括：

1、是全面風險管理辦公室根據前期形成的內控評價執行測試程序，編制內控自評價測試工作底稿，下發各相關部門。

2、是各相關部門依據測試工作底稿，抽取內控流程中規定的文檔及表單作為樣本資料，以檢測各級人員對內控流程執行的狀況，測試完成後，各相關部門應出具測試結論，明確流程設計缺陷或執行缺陷，並上 報全面風險管理辦公室。

3、是全面風險管理辦公室匯總各部門內控自評價測試結論，屬於流程設計缺陷的情況，及時組織相關部門對內控流程文檔進行修改完善；屬於流程執行缺陷的情況，應要求相關部門按公司《內控評價規范》要求及時制定缺陷整改計劃和措施，對不符合內控流程要求的業務操作行為以及相關文檔或表單進行整改，全面風險管理辦公室協調相關部門組織聯合工作組對出現流程缺陷的部門整改情況進行督促檢查並予以通報，以此推進公司內控流程的持續完善和進一步落地應用。

五、穩步推進信息系統植入固化內控流程

公司內控流程引入信息系統，與系統建設保持同步，在相關信息系統開始進行建設時，即將內控流程的要求納入系統的設計開發過程中。

此期間主要工作包括：

1、是全面風險管理辦公室牽頭組織相關部門，對內控流程植入相應信息系統進行分析和研究，統籌規劃、統一部署，確保內控流程在業務系統內以及各業務系統之間銜接順暢、信息傳遞客觀、真實、透明。

2、是在信息系統設計過程中，各相關部門應根據公司統籌安排，向設計單位提出信息系統的角度定義、信息流程節點以及輸入／輸出表單要滿足公司內控流程及風險管控的要求。

3、是信息系統設計完成後，各相關部門要按內控流程的要求對系統進行高頻度的全面測試，以進一步檢測信息系統功能是否按內控流程的要求規范了各環節人員的業務操作行為，從而真正實現內控流程的固化和業務操作的標准化。

六、深入開展常態化的風險評估與內控評價

強化風險與內控日常管理工作，全面風險管理辦公室統一組織，各部門全面參與，深入開展風險評估與內控評價工作，促進風險評估與內控評價工作機制常態化運行。

1、是開展風險評估，強化重大風險管理。組織各部門開展風險評估，編制重大風險管理方案；依據評估結果，組織編制公司年度全面風險管理報告，經公司全面風險管理委員會審議。

2、是開展常態化的內控評價，持續改進和完善公司內控體系。根據公司內控評價規范，編制下發公司內控評價工作方案，明確被評價單位、業務范圍和缺陷認定標准；組織各相關部門開展內控自評價，聯合本部相關部門督促檢查各單位內控自評價結果；匯總分析內控評價情況，識別與確認內控缺陷，組織編制公司內控評價報告；針對評價發現的內控缺陷，組織相關單位落實整改，涉及內控流程文檔需要局部修改的情況，組織相關部門進行持續改進。

七、加強內控總結宣傳與培訓

推進具有內控意識的企業文化建設，多方式、分層次開展內控宣傳與培訓，普及內控知識，宣貫公司內控建設理念，增強公司員工落實與執行內控規范的自覺性和積極性。

1、是做好內控總結宣傳。編寫公司內部控制建設情況總結材料，組織各部門總結提煉內部控制建設經驗。

2、是進一步組織開展內控培訓。開展內控流程植入信息系統上線應用、風險評估、內控評價等專題培訓；有效利用公司培訓資源，力爭將內控培訓納入公司統一培訓課程安排。

❻ 淺議如何實現企業內部控制信息化

（1）控制方式上，人工和計算機程序相結合，信息技術是手段，企業信息系統是平台。把因人為的因素而出現差錯的幾率降到最低，有利於提高信息溝通的效率和效果。這種特徵最終好處就是能夠降低內部控制的成本， 提高內部控制的效益。

（2）內部控制流程信息化 《企業內部控制基本規范》為各大企業提供標本，企業根據其要求進行評估，包括內部控 制的制度、流程、關鍵控制點和控制措施等方面。將它們固化在信息化系統中的，使得內部控 制的規范制度設計和運行更加有效

（3）企業內部的管理必須科學、規范和健全 規范的制度流程是內部控制的基礎，只有規范和健全企業內部管理，才能固化企業的內部 控制制度、流程和措施於信息系統中。這樣，員工在開展業務時能按規范的制度和流程進行， 能有效地管控經營過程中遇到的風險。

(6)內控固化擴展閱讀：

財政部等五部委聯合出台的《企業內部控制基本規范》對企業內部控制與信息系統的結合提出了要求:「企業應當運用信息技術加強內部控制，建立與經營管理相適應的信息系統，促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現對業務和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素」。

《企業內部控制應用指引第18號一一信息系統》又進一步明確了促進企業有效實施內部控制，提高企業現代化管理水平，減少人為因素的主旨和各項具體內容。可見，利用信息技術手段實施內部控制，減少人為因素造成的錯弊，提高內部控制的執行力和效率，是內部控制信息化的目標。

參考資料：網路-企業內部控制規范

❼ 固化內部控制的有效途徑

內部控制復有效性包含兩個層制面，一是內部控制設計的有效性，二是內部控制的執行有效性。所謂內部控制設計的有效性是指內部控制的設計覆蓋了所有組織應關注的重要風險，且設計的風險應對措施適當。通俗的說就是應該有的制度都有，且這些制度符合內控規范要求，從設計角度而言，能夠達到控制風險的作用。所謂內部控制執行的有效性是指內部控制能夠按照設計要求嚴格（有效）執行。在我國，問題往往出在執行層面，有制度不執行或亂執行。只有有效執行才能發揮制度功能，有效控制風險，才能發現制度本身可能存在的設計缺陷，從而改進制度。

❽ 如何將《內控手冊》要求融入到企業的管理流程當中

首先行業不同，方式方法也不同，以一個行業為例
XY股份有限公司為符合上市公司內控法規要求，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，根據財政部、證監會等五部委印發的企業內部控制基本規范及配套指引的要求，聘請外部咨詢公司，2011年3月起著手進行內控體系建設工作。根據《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合國外公司經驗，企業內部控制體系建設通常分為4個階段，內部控制梳理、內部控制整改固化、內部控制自我評價和內部控制審計，其中前3個階段是內控建設核心工作，需由企業主導完成，內控審計由審計師在企業配合下實施。

為做實做好內控規范體系建設工作，公司於2011年3月正式成立內控工作領導小組，由公司董事長牽頭，高層領導主管、總部各部門負責人及各分子公司總經理作為組員，負責組織領導公司內部控制規范化建設工作。2011年3月中旬召開內控實施項目啟動會，對公司內控建設工作進行了部署和動員，並制定公司內控實施計劃及工作方案。
一、建立內控建設組織架構，明確相關人員職責。
內部控制建設作為一項長期系統性地工程，並非一蹴而就，公司決定建立一種長效領導機制持續運作。公司內控體系建設組織架構圖如下，並明確董事長為內部控制實施工作的第一責任人；公司總經理、副總經理為內控實施的具體負責人。
（一）內控領導小組職責
經第六屆第十次董事會審議通過，公司成立風險管理委員會，成員包括董事長、審核委員會主席、總經理、分管主要業務的公司高管及專業人士，作為內控工作領導小組。
風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：
（1）負責營造良好的內部控制建設環境；
（2）負責制定公司內部控制戰略規劃，提出總體建設方案；
（3）負責審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標准或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；
（4）部署內部控制建設、執行及監督活動等；
（5）審議《內控手冊》的編制、修改及更新；
（6）提交《內部控制評價報告》；
（7）協調公司內部控制建設的重大事項；
（8）考核內部控制建設的相關人員，保持公司整體利益和方向的一致性。
（二）內控項目小組職責
1、公司在風險管理委員會下設立風險管理委員會辦公室作為內控項目組，主要履行下列職責：
（1）全面貫徹執行風險管理委員會關於內部控制建設的精神和方針；
（2）制定公司內部控制建設階段性的目標及實施方案，提交風險管理委員會審核；
（3）負責內部控制建設的有效實施和運行，落實內部控制建設的具體責任；
（4）研究提出《內部控制評價報告》；
（5）負責公司《內控手冊》的編制、修改及更新；
（6）審核在內部控制建設過程中存在的問題，督促各部門進行整改。
2、公司在風險管理委員會辦公室細分為4大系統，即風控系統、戰略與證券系統、財務系統和運營系統，明確各系統的具體職責。
3、風險管理委員會辦公室成員主要來自於財務管理部、戰略與證券管理部、風險管理部、管理創新部、營銷中心、質量與客服部、供應鏈中心、法律事務部、研發中心、製造中心及戰略人力資源部，配備33名專職人員。各業務單位、職能部門及子公司（事業部）在風險管理委員會辦公室的指導下共同參與、實施內控建設工作。
4、審核委員會作為公司內部控制體系有效性的監督機構，監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，審核及監督外部審計機構是否獨立客觀及審計程序是否有效，審核公司的財務信息及其披露，協調內部控制審計及其他相關事宜。
（三）責任部門及工作預算
與內控工作小組相對應，公司確認了內部控制建設的責任部門，即風險管理部、戰略與證券管理部、財務管理部、管理創新部、營銷中心、供應鏈中心、質量與客服部、法律事務部、製造中心、研發中心、戰略人力資源部。本次內控項目工作制定了相關預算，包括內控咨詢、內控審計及人力成本費用、培訓費用等。為保證內控建設工作的專業化、系統化和合理化，公司聘請詢公司作為外部咨詢機構為公司提供專業支持，協助公司梳理、構建及完善內部控制總體架構，幫助公司識別內部控制存在的薄弱環節和主要風險，有針對性的設計控制的重點流程和內容並協助公司開展內部控制自我評價工作。 風控系統人員將全程參與風險識別及評估、編制風險清單及控制矩陣、內控缺陷整改、開展內控評價等工作，為公司培養內部控制建設及評價人才。
二、內控體系建設工作具體推進
內部控制建設工作，公司將分為五個階段，時間從2011年4月1日至2012年1月31日，總體安排如下：
（一）確定內控實施范圍（2011年4月10日前完成）
根據證監局文件精神，結合公司實際，本次內控實施范圍為股份公司、一家上海子公司及一家廣州子公司。
按照《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合公司業務性質，公司將重點關注發展戰略、組織架構、人力資源等公司層面3大流程，以及信息系統、財務報告、信息披露、關聯交易、全面預算、資金活動、采購業務、銷售業務、資產管理等業務層面9大流程。
各流程責任人如下（××代表責任人姓名）：
流程第一責任人 具體負責人 內控協調人 中介機構責任
發展戰略 × × ×
組織架構 × × × ×
……
註：上述責任人適用於內控建設中的每個階段。
（二）風險識別及評估（2011年5月31日前完成）
1、流程梳理：公司通過訪談、審閱文檔或問卷調查等方式梳理流程，明確上述12大流程的相應子流程，完善組織架構和審批授權指引，根據統一的模板編制業務流程圖。在流程梳理過程中，及時發現並記錄有遺漏、雜亂、不符合相關法律、不相容職務未分離或許可權設置不合理等內控缺失的工作流程，採取相應的措施規范操作流程，避免內部舞弊等重大風險出現，提高工作效率。
2、風險識別：結合《企業內部控制基本規范》及相關配套指引所列示的風險、公司客戶審核要求、內審報告、提案改善、質量事故等初始資料，從風險發生的可能性和影響程度，對子流程中涉及到的每個控制點進行綜合分析，識別固有風險，評價風險等級，形成風險清單。
3、文檔記錄：根據風險等級，識別流程中的關鍵控制活動，並在流程圖中進行編號；編制流程描述、風險控制矩陣等內控文檔對控制活動和控制點進行記錄。
4、查找內控缺陷：將公司現有制度和控制措施流與風險清單進行比對，通過穿行測試、控制測試等手段，獲取關於內控設計和運行有效性的證據，查找內控缺陷，形成《風險資料庫》和《內控風險診斷和評價報告》。對發現的重大缺陷及時報告董事會及管理層，管理層對發現的內部控制缺陷應及時制定內控缺陷整改方案。
（三）確定內控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）
1、編制《內部控制管理建議書》：公司對發現的內控缺陷進行分類分析，確定內控缺陷的重要性程度，區分設計缺陷和運行缺陷，形成《內部控制管理建議書》。
2、制定內控缺陷整改方案：公司根據《內部控制管理建議書》和具體的控制缺陷，提出整改時間及責任部門、人員，形成內控缺陷整改方案。
3、提交審議：內控缺陷整改方案應當經過風險管理委員會審議通過。
（四）內控缺陷整改（2011年9月30日前完成）
1、落實整改、提交報告：責任部門將按照內控缺陷整改方案對發現的缺陷進行逐一整改，完善公司各項內部控制管理制度和控制措施，提交《內控缺陷整改報告》；內控項目組連同中介機構對缺陷整改情況進行運行有效性測試，形成《內控運行測試報告》。
2、編制《內部控制手冊》：內控項目組根據風險清單和各項內控文檔等資料，編制《內部控制手冊》，並對手冊內容進行實施輔導和推進執行。
3、編制《內控自我評估工作指引》：內控項目組編制《內控自我評估工作指引》，為下一步內控自我評價工作的開展奠定基礎。
4、提交審議：《內控缺陷整改報告》、《內控運行測試報告》、《內部控制手冊》及《內控自我評估工作指引》應報風險管理委員會審議。
（五）內控持續推進和內控自我評價
公司在內控體系成果完成後，將予以持續推進，並根據轄區證監局要求，公司將於每季度結束後的10個工作日內，向證監局報送內控進展情況說明，並在定期報告中予以披露。每季度進展情況說明至少包括該季度內控建設工作的開展情況、與工作方案中計劃進度的對照情況、差異原因以及擬採取的解決措施等。
通過以上工作，公司初步建立健全了內部控制體系，有效提高了內控管理水平。
三、企業內控體系的「落地」和持續推進
XY公司在完成內控體系初步建設完成後具體推行過程中，一些部門和員工或因對新的內控制度理解不夠，或因由於長期工作習慣難以改變，或因內控制度變革觸及自身利益而不願遵循，使得內控制度在一段時期內一直都不能落到實處。如何真正將內控體系有效執行下去，並保持內控體系的持續完善和提高，是管理層迫切需要解決的難題。
為了切實將內控制度體系真正「落地」，XY公司通過全方位內控培訓、加強內控檢查與監督、完善考核及激勵機制以及藉助第三方專業機構的持續輔導等措施，有力地保證了內控建設的持續維護，公司的內控建設取得了卓有成效的進展。
具體來說，採取的主要措施有：
（一）完善內控工作組織架構，成立內控部，強化審計部，建立推進內控工作的組織機構和運行機制。
通過對國際大企業內控建設的現狀和過程的全面考察，XY公司發現要實行有效的內部控制，必須建立相配套的組織架構。為此，公司由管理高層成立了內控工作領導小組，各子公司管理層對應的成立內控管理小組；在部門設置上，XY公司新成立了內控部，各下屬子公司根據其規模大小設立內控部或內控負責崗，負責內控建設工作；在內控監督上，轉變了原有的審計部的職責，增加了內控評價和檢查的功能，並由公司董事會的審計委員會直接領導，在規模較大的子公司同時設立內部審計專員，負責子公司的內控自查。
（二）注重內控環境建設，進行全方位內控培訓。
XY公司通過一系列的培訓和輔導，提高各層級管理人員和基礎員工對內控理念的認識，營造有利的內控工作開展的文化環境。首先，公司抓好以普及內控基本知識、營造內控實施環境的宣傳工作。公司內控部組織編制了《內控宣傳冊》，在股份公司各職能部門和下屬公司主要管理幹部范圍內發放學習。手冊通過生動的案例和形象的語言幫助各級管理人員統一對內控的理解和認識，減少內控推進的思想阻力。
其次，公司根據內控規范實施的進度，圍繞內部控制的各個方面，開展了包括基礎理念、管理制度、風險評估、內控評價、內控考核在內的各類集中的專題培訓，對內控制度的編制和實施起了極大的推進作用。
（三）建立內控推進的溝通機制，保證內控建設持續性和問題解決的及時性。
自內控制度建設正式推進以來，為了保證推進的執行力，公司開展了全方位的信息溝通機制，實現了信息的實時傳遞，和通暢的上傳下達。
首先，XY公司建立了周例會制度。內控領導小組每周組織內控工作例會，由公司董事或審計委員會主任主持，參與者包括內控領導小組成員、內控部、審計部、財務部、各子公司的內控負責人等。總部各職能部門及各子公司必須在會上以書面形式上報「內控工作一周報告」，匯報內控的進展情況、存在的問題、解決的方案、遇到的困難以及需要股份給予協助的事項，並由內控領導小組組長對相關的具體問題提出意見和工作指導，會後股份公司內控部負責對每家子公司進行回復，保證所有的問題都能得到及時有效的解決。所有會議記錄和相關文件在會後抄送股份公司的總經理和董事會，並抄送相關子公司的管理層，保證管理高層對內控進展的時刻了解。
其次，公司建立了內控體系的月度工作總結。每月末各個子公司的內控負責人就內控開展情況進行工作總結，由內控部在股份公司管理層、子公司管理層以及相關內控負責人之間進行通報，督促各子公司的內控執行力。
第三，建立了重大項目的單獨匯報機制。各子公司的內控負責人對於子公司內控建設中發現的重大問題要求及時向內控領導小組和股份內控部進行匯報，以實時處理可能的重大風險。此外，股份公司的內控部長、審計部長、財務總監的聯系方式向子公司的所有內控負責人和內控專員公開，作為信息直接傳遞的一個重要渠道，幫助股份公司及時了解下屬子公司內控風險。
（四）完善內控評價檢查機制，建立了多層次的內控檢查體系。
為了保證內控制度的落地和真正有效的執行，公司從各子公司到股份公司的內控部和審計部，再到外部獨立的第三方中介，建立了全方位的內控評價和檢查體系。股份公司內控部對各業務循環定期開展內控檢查，通過發放內控調查清單以及內控專員的現場檢查，發現子公司在內控建設中的不足，並及時下發風險聯系函、風險關注函和風險警示函，以幫助子公司及時進行內控整改和完善。其中聯系函主要是對子公司聯系函件的回復為主；關注函主要是對子公司發生的業務表示關注，一般要求對方在一定時間內給出書面說明；警示函是在關注函的基礎上對於重大風險或執行不到位的情況給予警告。
股份公司審計部對各子公司每年開展兩次的內控評價。為了實現評價的量化和標准化，審計部編制了內控評價底稿通過檢查，對子公司形成內控建設的量化評價，並針對檢查中發現的問題出具改進建議，並要求各子公司在規定的時間內予以整改，總部內控部對子公司整改措施和整改質量進行全程的監督，整改完成後，審計部及時予以復查，確保審計中發現的問題能及時整改。
（五）將內控建設納入績效考核，通過獎懲機制實現內控的有效性。
首先，為有效發揮各下屬子公司的管理者在內控推進中的作用和積極性，自200×年開始，股份公司將審計部對各子公司的內控評價結果納入其管理班子的績效考核的指標中，明確了管理班子對於內部控制建設的責任和關鍵任務。通過這種績效考核，激勵管理層切實關注和推動內控的執行工作，從而為內控工作的推進建立良好環境。
其次，對於股份公司向各子公司委派的重要人員也直接與內控建設掛鉤。公司出台了《委派內控人員績效考核管理辦法》，對各個子公司的內控負責人實施全面的內控建設考核，明確了委派的內控人員的績效考核指標、考核方式和獎懲機制，進一步促進了委派內控人員的工作落實力度；其次，對於股份委派的財務負責人，也在其年度考核的總分中（100分制）納入了相當比重的的內控建設的相關內容，從財務職能加強了對子公司的內控推進。
（六）充分發揮專業中介機構力量
XY公司在開始建立內控體系即聘請的專業咨詢公司提供咨詢服務，在整個體系建立過程中，充分發揮咨詢公司專業力量，並聘請專業顧問對公司人員進行培訓，提高公司人員內控理念和技能。在內控體系初步建立之後，仍繼續與咨詢公司保持合作，藉助咨詢公司在專業及獨立性方面優勢，共同推進公司內控持續建設工作，在內控持續建設工作中，專業咨詢公司提供了大量了專業意見和培訓輔導服務，幫助公司完善各項成果，使得公司的內控持續建設取得了令人矚目的成效。
四、企業內控體系建設過程的經驗和啟示
在公司董事會、各層級管理人員和基礎員工不懈努力下，公司內部控制體系的建設取得了一系列的良好效果，全公司各級員工的風險管理意識顯著提高，對風險的理解和重視切入到各個業務和管理環；強化了各項經營活動的規范化操作，實現了重大經營活動的集體化決策機制，有效防範了決策風險；提高了公司的財務管理水平，保證了從產業公司到股份公司的各層級財務數據的真實公允以及資金、資產的安全；加強了公司對新經營環境下管理風險的關注；完善了公司的風險預警機制，提高了各職能部門對業務發生之後的潛在風險的持續監控、分析和應對。公司在內控體系建設和推進過程中，主要的經驗和啟示有：
1、公司董事會和最高管理層的重視和親自參與
在XY公司董事會，無論是大股東委派董事、非執行董事還是獨立董事，都非常重視和關心內部控制體系的建設工作。作為公司的大股東，集團對股份公司的內控建設給予了極大的理解和支持，有力的推動了產業公司的內控建設的進程。董事會的定期會議都將內部控制進展情況作為重要議題溝通，對於內部控制推進中出現的任何問題，董事會層面時刻給予相應和支持。
在公司管理層方面，成立了內控領導小組，投入了大量的人力和財力，帶領企業員工共同進行內部控制建設，為內部控制的推進提供了良好的內部環境，同時也激發員工的積極性和主動性，推動企業內部控制朝更順利、更完善的方向發展。
2、對內部控制理念以及其與公司其他管理體系關系的認識統一
XY公司在內控推進的第一階段大力推行高頻率、大幅度的培訓，幫助各級管理者以及基層員工了解內部控制的主要原理和價值，減少內控實施中的思想阻力。其次，公司統一了內控體系與其他管理體系的認識，內部控制和風險管理不是一套孤立的新的體系和制度，而是一種基於「目標－風險－控制－監督」框架的管理思路，這種管理思路可以融入到企業的所有其他的管理體系和管理制度中去，是對企業原有的管理制度的整合和提升。
3、制定了清晰明確的內部控制戰略規劃
公司根據自身實際情況，在訂並提出了內部控制的五年兩步走的規劃，並將其納入到公司的5年戰略規劃中。第一階段（3年），通過自上而下的剛性要求，構建全面的統一化的集團內部控制架構，並通過理念灌輸形成內控推進的文化范圍；第二階段（2年），通過自下而上的，自覺的內控體系的完善，形成各個產業公司的特色化內部控制。這一從強制到自覺，從理念普及到制度完善再到內控手冊的表格化提升的建設步驟，使得公司從管理高層到基層員工的各級人員都明確內部控制不同時期的不同任務及不同發展狀態，穩步推進，逐步加深，為內部控制的發展道路勾畫了清晰路徑。
4、因企制宜的實施方案
XY公司意識到對於集團化企業，內部控制不能是一刀切的，公司要實行內部控制，需要根據自身的業務類型、公司規模、公司所處階段來選擇適宜的內部控制方法。
首先公司在吸收了五部委內部控制基本規范和配套指引的相關精髓的基礎上，結合企業經營實踐，基於先主後次的重要性原則以及成本收益原則，提出了以若干業務循環作為公司內控建設的主要循環范圍。
其次，考慮公司的人員能力和素質，在內控成果上也沒有一步到位冊，而是以制度建設為基礎，通過制度規范，到流程優化再到風險提煉，逐步實現內部控制的層層遞進。
第三，在內控推進上，公司充分考慮下屬各產業公司的業務特點，確定適合各公司的內部控制方式和側重點。
5、循序漸進的實施步驟
（1）自上而下的理念推進向自下而上的流程推進的遞進。
在內控實施的第一階段，公司強調自上而下的理念推進。公司通過內部培訓、各種工作會議達成內控理念的統一，並向各子公司傳達，之後各子公司則進行自下而上的內控流程推進，即各產業公司根據自身的內部流程，進行制度的完善，並經由公司內控部審核後實施。
（2）由總部出台框架性的制度到各個子公司制訂針對性的業務流程的遞進。
公司內控部結合外部力量制定框架性的制度，明確各業務循環的關鍵控制點和操作要求，各產業公司根據自身業務情況，在滿足框架制度要求的前提下制定適合企業自身的管理制度，以求更貼近產業公司的經營管理實踐。
（3）普遍性、通用性的風險點向專業性、針對性的風險點的遞進。
公司首先根據對產業公司實際情況的調研，繪制公司的全面風險資料庫，梳理出具有普遍性的通用性主要風險點，之後，各產業公司在實際操作中不斷發現專業性、針對不同企業業務特色的獨特風險，以實現內部控制的完善。
（4）抓重點公司，抓主要循環和風險、抓典型事件。
公司的內部控制遵循重要性原則，關注重點公司級重要循環與風險，並關注典型事件，以期通過重點帶動全面，推動內部控制的發展。
6、藉助外部專業中介機構推動內控建設
外部專業機構相對具有更豐富的內控專業力量和實施經驗，並且具有客觀性和獨立性，XY公司在整個體系建立過程中，充分發揮咨詢公司專業力量，但也沒有完全依賴中介機構甩手不管，而是充分參與和配合，在內控建設過程中，實現知識傳遞和內控人才培養，取得了較好的實施效果。

--------------轉自新浪微博《馬軍生-內部控制博客》