tcl內控

Ⅰ tcl通訊採用了財務共享服務嗎

財務共享服務：分散變集中，釋放證券業管理創新能量

共享服務管理模式是實現公司內各流程標准化和精簡化的一種創新手段，它對企業傳統管理模式造成了極大沖擊，具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等優勢，被譽為「解放高級管理人員大腦，解放業務部門展業束縛」的最新管理模式。如今，這種新興的管理模式正在國內金融企業中推廣應用，成為金融企業降低成本、提高服務水準的一種有益嘗試。

海通證券中關村大街證券營業部總經理王勝挪用客戶近億元資金，廣東證券長春橋路證券營業部總經理饒金良挪用資金近2000萬元，各被判處有期徒刑9年和8年；南方證券公司管理混亂、內控不力及經營不當，直接導致了財務、資金狀況持續惡化，2005年4月29日，證監會宣布關閉南方證券；大鵬證券由於管理層投資決策失誤、挪用巨額保證金最終欠債累累，於2006年1月24日不得不宣告破產——2005年以來，已連續有17家證券公司因挪用客戶保證金、超范圍經營委託理財業務等違法、違規行為而被責令關閉，營業部負責人也受到了相應的法律懲處。

國內證券公司的營業部何以會存在如此大的經營風險呢？「深究這些證券公司違法、違規行為的產生之因，可以追溯到傳統財務管理模式之上——證券行業發展初期和相當長的一段時間內，營業部是主要的組織和業務單元，所有的財務工作包括從業務的發生，支出的審核，到資金的收付，以及會計核算及報表全部由營業部的財務部獨立完成。」中國人民大學商學院教授張瑞君在最近由國泰君安證券公司和用友公司共同舉辦的「盈利與風險博弈下的共享服務——2007中國企業共享服務管理模式高層論壇」上明確提出，「這種獨立經營、獨立核算的財務管理模式，導致分支機構財務權力過大，容易產生管理失控，甚至惡意違規的現象。為了杜絕分支機構帶來的財務風險，近年來，各證券公司深入探索改革財務體制，加大監管力度，促使各項業務邁向透明化、規范化，收縮灰色操作空間。其中，財務共享服務成為一種新興的集中財務管理模式。」

共享服務模式的價值

20世紀90年代後期，跨國企業集團為了降低成本、提高效率，紛紛建立起一個組織，將各個子公司共同、簡單、重復、標准化的業務集中到這個組織，實施全集團的共享服務。由此，一種新興的管理模式——共享服務中心誕生了，並且日益受到企業集團的歡迎。

共享服務最基本的作用在於降低成本。Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調查表明,共享服務項目的投資回報率平均為27%, 員工人數可以減少26%。IMA的一項研究對100家《財富》500強企業中實施和未實施共享服務的公司進行了比較，研究結果表明，所選擇的6項共享功能的成本平均下降83%。

除了節約成本，共享服務還可以使企業集團取得優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度、增加企業敏捷性與靈活性以及強化核心能力等優勢。「共享服務的一個最關鍵優勢在於，提供了一個標準的工作程序，避免地區和業務部門之間出現標准執行的偏差和內部管理的黑洞現象，使更多的管理數據在統一標准下得以比較，這是公司管理層、董事會取信於股東的重大利好因素。」張瑞君如是強調。

有很多企業的共享服務是從財務開始做起的。財務共享服務就是改變原有財務管理組織架構，建立並實施公司統一的費用管理、資本性支出管理、傭金支出管理等一系列制度和財務管理流程，利用網路技術和信息系統支持，實現全公司集中統一的財務管理；對所有分支機構和總部各部門費用集中審批、集中支付，實現財務預算、執行、核算、分析全過程的信息數字化，以達到降低經營成本、控制經營風險、提高會計信息質量的目標，並為業務發展和領導決策提供強有力的信息支持。

盈利與風險博弈下的抉擇

國泰君安證券公司是目前國內規模最大、經營范圍最寬、機構分布最廣的證券公司之一，2005年率先獲得證監會批準的創新試點資格。三年前，公司打破以營業網點為中心的體系，推行垂直管理體系，提高業務運行的效率和管理效率；去年，國泰君安又打破財務管理的常規，借鑒國外先進的共享服務模式，組建財務共享服務中心。

當問起國泰君安為何會在國內證券業內率先嘗試財務共享服務模式時，國泰君安公司副總裁何偉從戰略高度來看待此選擇：「現代企業越來越重視資產的風險性和盈利性，風險與盈利之間既有統一性，又有矛盾性。較高的盈利對企業資本起著保護作用，可使企業經受住較大的損失；然而，過分強調降低風險，又會削弱盈利性。」

盈利與風險的博弈，在國泰君安可以細化為三個層面的內容。基礎層：如何建立統一的制度，確保總部與下屬單位的戰略協同一致？對於集團而言，盈利與風險博弈的最基本表現形式是總部與分子公司之間的博弈。一些管理者往往直接關注公司整體是否盈利以及所處的風險環境，而忽視集團內部存在的上下級之間的重要博弈關系。實際上，只有總部佔有博弈優勢，才能確保分子公司按照總部目標發展經營，最大限度的降低集團整體風險，獲得盈利。

中間層：如何完善內部控制機制，有效降低運營、管理、財務風險？內部控制機制是盈利與風險博弈的核心內容，是降低集團風險的有效手段。通過制定科學、簡潔的工作流程、審批流程，合理分配責權利，對各項運營、管理、財務風險做到可辨識、有應對，在確保目標盈利的前提下，才可將風險降到最低。

最高層：如何實現多維分析與評價，逐步建立績效考核體系？在基礎層和中間層之上，總部才能更好的關注集團整體的盈利情況。多維分析與評價作為創新式的管理手段，可以幫助公司分析競爭環境，發掘市場機會，進一步擴大盈利規模。在分析與評價的基礎上，推行科學的績效管理，可以達到激發公司潛力，提升核心競爭力的效果。

為切實解決上述三方面問題，國泰君安首先作出一個重要抉擇——由M型組織結構向矩陣式管理轉變。由此，原營業部總經理的權力得到分解，實現前（營銷）後（營運）台分離，總部可以集中調動資源，部署策略，大大提升了風險管理水平。矩陣式管理模式雖然將前後台業務的管理許可權重新收歸總部，但是，卻無法解決上收財務管理許可權的難題。於是，國泰君安又作出了一個重要選擇——採用財務共享服務模式。從2006年1月起，國泰君安採用用友財務共享服務解決方案，完成了100多家分支機構的集中會計作業、費用支出集中審批、集中支付資金，並做到了包括預算、核算、業績分析在內的全過程動態管理監控，從而有效地降低成本和風險，提升運營效率和效益。

羅馬建成非一日之功

「羅馬不是一日建成的，財務共享中心也不是一夜之間就可以建立的。」國泰君安財務部總經理劉雪楓在介紹項目進展情況時表示，「國外研究表明，一個共享服務項目可能需要花費一至三年的時間，具體情況視公司是否已經建立起新的ERP系統而定。在跨越國界的信息及財務系統的合並中，現代信息技術扮演著關鍵角色，財務共享中心同樣需要強大的信息系統來支持。國泰君安採取集中部署的方式，在總部設立Web伺服器、應用伺服器和數據伺服器，通過交換機與外網連接；23個區域管理總部和5個分公司不設立物理伺服器，其財務機構通過網路登陸到總部的伺服器，110多個營業部的員工也直接通過網路提交費用報銷申請。」

在談到在共享服務項目實施過程中都歷經了何種困難時，劉雪楓坦然表示，造成困難的主要原因往往不是法律和技術方面的因素，而是組織、文化及變革管理等方面的因素。比如，財務權上收勢必引發權利和利益格局的變革，管理習慣和流程的變化，這些必然會引起相關者的抵觸和反抗；另外，也存在制度環境和文化環境的方面的制約。

劉雪楓進一步表示，在實施財務共享服務項目時，國泰君安尚存在種種不足和需要改進的地方。如：在統一標准、統一流程的情況下，對各分支機構的具體情況和特點兼顧不夠；集中管理本身就拉長了管理流程，再加上初期由於制度設計、許可權設置上可能存在的問題，分支機構又各自具有不同的特點，可能會局部或一定時間產生效率下降的問題。另外，共享模式在客觀上造成了業務和財務、電子信息和會計實物信息在時空上的分離，形成集中審批、集中支付時，對信息的真實性、合法性判斷上也會造成一定的風險。為此，國泰君安需要處理好內部集中共享管理模式改革與外部環境的關系；理順財務管理與業務管理的關系，以制度和預算為標准；把握好信息技術系統和公司組織架構、業務流程乃至文化的關系。此外，還應處理好責、權、利對等的問題；建立健全各種制度，並逐步形成嚴格和認真執行制度的習慣和文化；加強財務前端或者分支機構財務人員的管理；加強和其他管理條線的密切合作等等。

市場競爭的劇烈變化，企業規模的快速發展，經營領域的不斷擴大，均對證券公司會計信息的及時有效性，財務管理的精細化和執行力提出了新的要求。實踐證明，共享財務服務的確是適應這種內外部變化，可供證券公司選擇的一種有效途徑。
希望採納

Ⅱ 請根據我認識的幾個會計師兄師姐的論文主題，歸類是屬於哪個范圍，選題方向的

財管 財管 內控 財管 財管 審計 內控 披露

Ⅲ 人員崗位職責制度

員工人身安全管理制度
第一章 總則
第一條 為落實「安全第一，預防為主」的方針，加強公司人身安全管理，特製定本制度。
第二條 本制度適用於集團公司各部門、子（分）公司。
第二章 安全管理組織機構設置
第三條 安全管理組織機構
（一）安全管理委員會為集團安全管理最高機構。
主任：分管安全的副總裁
委員：各部門、子（分）公司總經理（第一負責人）
（二）總經理（第一負責人）為本部門、子（分）公司安全管理第一責任人；各級領導在各自管轄范圍內，對員工的人身安全負有不可推卸的責任。
（三）各部門、子（分）公司設立安全管理小組，負責制定、執行各類安全管理措施。
第四條 安全管理委員會主要職責：
（一）貫徹國家安全政策，負責公司安全制度體系的建立與完善工作，並指導、審核各部門、子（分）公司具體安全制度的建立；
（二）負責安全技術研究及重大安全項目報請總裁批准前的審核工作；
（三）組織人員對公司重大安全事故的調查，並擬訂可行性處理方案；
（四）組織集團公司安全教育，安全大檢查以及一年一度的安全大演練工作；
第五條 安全管理小組主要職責：
（一）負責制定本公司、本部門安全生產制度並執行；
（二）負責對本部門安全工作進行考核，檢查，督促不安全措施的整改落實；
（三）負責安排本部門人員的安全培訓工作；
（四）出現事故，及時採取措施，並向安全事故委員會匯報，並配合事故調查小組做好事故調查工作；
第三章 員工人身安全事故預防及索賠標准
第六條 生產安全事故預防
（一） 各部門、子（分）公司必須建立完善的生產安全管理制度，包括配電房鍋爐房、用電管理制度，機械設備、設施維修保養管理制度、安全生產檢查管理制度、安全生產教育、培訓管理制度、冷庫、倉庫安全管理制度、特種設備安全管理制度、建築施工安全管理制度等；
（二） 各部門、子（分）公司必須建立生產安全管理機構。明確安全生產責任人、建立安全網路圖並落實相關管理人員及具體的崗位職責，制定重點設備及區域的相關應急預案並定期進行演練；
（三） 各部門、子（分）公司必須有專人定期檢查安全生產（每月不少於兩次），落實安全生產措施，及時發現安全隱患並進行整改；
（四） 工程技術人員必須定期對生產、工程設備進行維修、保養，特種設備、設施、壓力容器必須到當地技術監督局備案，定期進行年檢，確保車間機器設備的正常運轉；
（五） 工程技術人員必須對車間設備、壓力容器、用電等的安全定期進行檢查、整改；
（六） 工程技術人員必須對車間員工提供設備操作規范培訓以及及時糾正違章操作；
（七） 對於司爐工、電工、製冷、電梯操作工等特殊崗位必須持證上崗，無證人員一律不得上崗操作；
（八） 新員工、轉崗職工、上崗前必須經過生產技能培訓，同時各部門、子（分）公司必須定期進行安全教育培訓；
（九） 對於設備故障特殊區域（如鍋爐房、氨基房、電梯機房等），必須設置明顯的警示標志，防止員工誤操作引發事故；
（十） 各部門、子（分）公司必須加強對於刀具等生產工具的管理。
違反以上條例的單位，對責任部門、子（分）公司總經理索賠100元並限期整改。
第七條 消防安全事故預防：
（一） 責任劃分：總務部（科）負責消防設施的檢查、整改，各部門（科）負責消防設施的及時更換並協助總務部（科）進行消防安全管理；
（二） 各部門、子（分）公司必須建立完善的消防安全管理制度，包括動火、用火管理制度、易燃、易爆、危險品的安全管理制度、消防器材維護、保養制度、消防安全檢查、管理制度、每日防火巡查管理制度、消防安全教育、培訓制度等；
（三） 各部門、子（分）公司必須建立生產安全管理機構，消防安全責任網路圖，明確安全生產責任人、專（兼）職的安全管理人員及具體的崗位職責；
（四） 各部門、子（分）公司的安全管理人員每周必須對所在單位的消防器材和消防設施定期進行檢查，發現火災隱患要及時整改；
（五） 各部門、子（分）公司必須定期開展消防安全教育；
（六） 滅火器必須時刻保持正常使用；
（七） 滅火器必須保持壓力正常，同時消防水槍、水袋必須配備齊全，必須急燈必須保證正常使用；
（八） 滅火器材必須按規定予以配置、擺放。嚴禁在消防器材和消防設備旁堆放物品。消防器材要做到四防（即防雨、防曬、防潮、防凍）；
（九） 從事或雇請電工、燒焊工、易燃、爆等特殊工作的人員，必須持證上崗，並嚴格按照消防安全操作規程進行作業；
（十） 各部門、子（分）公司必須對重點消防部位設立明顯防火標志，並設置相必須的消防設施；
（十一） 各部門、子（分）公司的疏散標志和事故必須急照明設置必須符合規范；
（十二） 各單位必須保持疏散通道、安全出口暢通，嚴禁佔用疏散通道，嚴禁在安全出口或疏散通道上安裝柵欄等影響疏散的障礙物；
（十三） 易燃、易爆、危險物品必須有專用的庫房，配備必要的消防器材設施，倉管人員必須由消防安全培訓合格的人員擔任。；
（十四） 易燃、易爆、危險物品必須分類、分項儲存。化學性質相抵觸或滅火方法不同的易燃易爆化學物品，必須分庫存放；
（十五） 各種電器、電線必須定期檢修（每月不少於兩次）；
（十六） 任何單位、個人不得損壞和擅自挪用、拆除、停用消防設施、器材，不得埋壓、圈佔消防栓，不得佔用防火間距，不得堵塞消防通道。
違反以上條例的單位，對責任部門、子（分）公司總經理索賠100元並限期整改。
第八條 物流安全事故預防
（一） 各部門、子（分）公司必須建立完善的交通安全管理制度，包括機械設備、設施維修保養管理制度、交通安全檢查管理制度、交通安全教育、培訓管理制度等；
（二） 各部門、子（分）公司必須建立交通安全管理機構，明確交通安全責任人、專（兼）職的交通安全管理人員及具體的崗位職責；
（三） 各部門、子（分）公司必須有專人檢查交通安全管理制度執行情況，落實交通安全措施，及時發現安全隱患並進行整改；
（四） 物流中心車輛必須定期進行車輛的保養和維修，定期維護車輛方向、剎車、車燈和機油等部件，及時消除各種安全隱患；
（五） 駕駛員在工作期間不得飲酒，服用精神或麻醉葯品，如果駕駛員有影響駕駛的疾病或疲勞駕駛，不得駕駛機動車；
（六） 定期開展交通教育和安全培訓，對司機進行安全教育培訓；
（七） 各部門、子（分）公司必須對從事交通運輸的人員（駕駛員、押貨員）購買保險，方可安排其工作。
違反以上條例的單位，對責任部門、子（分）公司總經理索賠100元並限期整改。
第五章 人身安全事故劃分及索賠標准
第九條 員工人身安全事故按照受傷害程度分為：
（一） 一般安全事故：工傷：9-10級、7-8級、5-6級、3-4級、1-2級。（以醫院出具的檢驗報告為准）；
（二） 重大安全事故：員工死亡、發生重傷（工傷級別：3-4級、1-2級）三名以上的事故。
第十條 由於員工人身傷害所引起的損失，按照損失金額的三倍核減部門凈利潤。
第十一條 由於管理不善，發生人身安全事故，根據以下條例追究責任部門、子（分）公司總經理責任。
（一） 對於發生工傷事故9-10級的，對責任部門、子（分）公司總經理處以200-300元的經濟處罰；
（二） 對於發生工傷事故7-8級的，對責任部門、子（分）公司總經理索賠300-500元並給予嚴重警告處分；
（三） 對於發生工傷事故5-6級的，對責任部門、子（分）公司總經理處以500-1000元的經濟處罰，同時給予嚴重警告處分；
（四） 對於發生工傷事故3-4級的，對責任部門、子（分）公司總經理索賠1000-2000元的經濟處罰並給予記過處分；
（五） 對於發生工傷事故1-2級的，對責任部門、子（分）公司總經理索賠2000元以上的經濟處罰，並給予記大過處分；
（六） 對於因工傷事故導致人員死亡的，對責任部門、子（分）公司總經理索賠2000元以上的經濟處罰，並給予降職（含）以上行政處分。
第十二條 對於員工在上班期間遭受的其他人身安全，例如員工打架斗毆、遭受外來人員侵害、疲勞過度、突發性疾病等，部門、子（分）公司總經理必須按照實際情況承擔一定的管理責任。
第十三條 在重大事故發生後隱瞞不報、謊報、故意延遲不報、故意破壞事故現場，或者無正當理由，拒絕接受調查以及拒絕提供有關情況和資料的，由總經辦按照制度對其進行相應的處罰。
第六章 重大事故處理流程
第十四條 發生重大事故後，責任人除立即採取補救措施外，應及時向總裁及安全管理委員會匯報。
第十五條 安全管理委員會應組織專門小組進行現場調查。
第十六條 事故調查組經過現場調查、分析後，將調查報告上報安全管理委員會。經過討論，最終形成處理決定。
第七章 附則
第十七條 本制度為集團基本制度，解釋權歸制度管理委員會，監督執行權歸集團總經辦、人資部。
第十八條 本制度自頒布之日起正式執行，前期相關規定自行廢止，未盡事宜將另行補充。

頒發日期：二○○七年一月一日

Ⅳ TCL變頻空調

E7: 室外環境溫度感測器短路或開路
意思就是室外進風溫度感測器壞了。

一、變頻空調的工作原理
目前TCL生產的都是R410A的無氟直流變頻空調，有經濟型變頻和全直流變頻。

220V/50HZ的交流電經過二極體整流後變成310V左右的直流電，然後經過變頻模塊轉換成20HZ-120HZ的三相交流電，供給變頻壓縮機使用，頻率越低轉速越低，當達到設定溫度後壓縮機會以比較低的頻率運行，產生的冷量剛好等於消耗的冷量，所以真正的變頻空調理論上是不停機的。直流變頻壓縮機也有三個繞組，每次會有2個繞組通電，形成推力，繞組間會按規律切換，讓壓縮機按設定頻率運行。

二、變頻空調的主要部件及作用
壓縮機：真正的變頻空調使用的是變頻壓縮機，變頻壓縮機的轉子是磁芯，而不是鐵芯。
電子膨脹閥：高端變頻空調一般採用電子膨脹閥，而不用毛細管。
電動機：高端直流變頻空調的內外風機電機一般是無刷直流電機。

3D全直流變頻：壓縮機，內電機、外電機都是直流的，內外風機的轉速、電子膨脹閥的開啟角度是和壓縮機的轉速同步改變的，使製冷系統處於最佳的匹配狀態，達到真正的高效節能。

三、變頻機常見故障的處理
1、P代碼為保護代碼，誘因消失後可自行恢復。
保護類型
數碼管代碼
備注
欠壓保護
P1
電源電壓低於160V
過電流保護
P2
電流高於設定最高值
排氣溫度過高保護
P4
排氣溫度高於設定最高值
製冷防過冷保護
P5
同定速機製冷防凍結保護
製冷防過熱保護
P6
室外盤管溫度高於設定值
制熱防過熱保護
P7
同定速機制熱室內過熱保護
室外溫度過高、過低保護
P8
製冷室外環境溫度低於-1℃
制熱室外環境溫度超過33℃
驅動保護
P9
負載異常，壓縮機運行失步等
模塊保護
P0
模塊自身保護，高溫、過欠壓等
2、E代碼為故障代碼，一般需要維修處理，除感測器故障消失後可恢復外，其它故障均需斷電恢復。
故障類型
數碼管代碼
故障描述
室內外通訊故障
E0
室內外通信最長2分鍾通信不上
室外通訊故障
EC
室外模塊板與電源板通信不上
室溫感測器
E1
室內進風溫度感測器斷路或短路
內盤管溫度感測器
E2
室內盤管溫度感測器斷路或短路
外盤管溫度感測器
E3
室外盤管溫度感測器斷路或短路
系統異常
E4
開機5分鍾盤管溫度變化不超過2℃
機型配置錯誤
E5
一代內控產品內外機不配套
室內風機故障
E6
室內風扇不轉或轉速異常
故障類型
數碼管代碼
故障描述
室外溫度感測器
E7
室外進風溫度感測器斷路或短路
排氣溫度感測器
E8
室外排氣溫度感測器開路或短路
變頻驅動、模塊故障
E9
30分鍾內連續3次以上P0、P9保護轉E9
室外風機故障（DC電機）
EF
室外直流風扇電機轉速異常
電流感測器故障
EA
壓縮機未開檢測電流大於4A，壓縮機F4以上頻率運行電流小於1A。
EEPROM故障
EE
處理器檢測不到EEPROM數據
壓縮機頂部溫度開關故障
EP
壓縮機溫度過高，溫控器斷開
電壓感測器故障
EU
檢測不到電壓
回氣溫度感測器
EH
未用
3、E1、E2、E6代碼的處理同定頻機一樣，下面分析幾個變頻機常見代碼的處理：
P0:模塊自身保護，高溫、過欠壓等原因造成，首先排除外機散熱不好原因，實際維修中多數是因為模塊本身質量原因出現P0，更換模塊即可。
E0:室內外通訊故障，就目前來看，E0的故障率最高，大部分是因為內機控制板通訊介面故障所致，更換新控制板即可（新控制板已經改進）。實際維修中發現有用戶電壓過高造成外機控制板燒壞所致，這個故障一般通過外觀檢查就可發現有燒毀的元件（400V濾波電容爆裂等）。
4、內外機連接線漏電或斷路造成通訊異常
有時附近大功率電子設備也會干擾內外機通訊造成E0,在更換內外機板都無法解決的時候，更換連接線試試,或者將通訊線改為帶屏蔽的電纜，並在電纜內機側加上磁環，增加抗干擾能力。
變頻空調待機時外機是通電的，外機控制板和模塊上紅色的指示燈會閃爍，空調啟動後控制板上的燈會常亮，如果控制板的燈不亮，說明控制板電源異常，也會出現E0報警，如果控制板的燈有規律的閃動報警，內機顯示屏一般會出現故障代碼。

5、外機控制板紅燈不亮時請檢查L、N輸入電壓是否正常
保險是否完好、插接件是否有松動，控制板和整流橋之間連接的電抗器是否導通、整流橋是否有交流220V輸入和直流310V輸出。實際維修中發現有電抗器引出線焊點打火斷路,造成外機控制板不通電E0報警。

如果電抗器輸出有310V直流而控制板紅色指示燈不亮，則為外機控制板故障。

6、常見代碼檢修流程
E0故障的檢查流程（N-1電壓為直流檔測）

E9：30分鍾內連續3次以上P0、P9保護轉E9，E9也是今年出現頻率較高的代碼，一般是模塊故障。檢查系統壓力，外機散熱是否良好，壓縮機連線是否正確，模塊是否固定牢固。在排除外部因素之後還不能恢復就換外機電控盒。
壓縮機接線順序：W-藍 V-白 U-紅

EA：壓縮機未開檢測電流大於4A，壓縮機F4以上頻率運行電流小於1A。實際維修中顯示EA一般都是製冷劑泄漏，檢漏補充R410A解決。
u變頻室外機有3個感測器：環溫和管溫是5K,壓縮機溫度檢測20K.
u變頻壓縮機剛開機時處於高頻運轉，噪音稍大，運行一會兒就會正常
外機維修外機時，請先斷整機電源，等5分鍾左右再進行操作，因為外機控制板上有大容量高壓電容，斷電後短時間內會有高壓電存儲，容易造成電擊事故。
7、變頻機的加410A的方法：（適合加氟，收氟使用）
首先要進入強制製冷模式：待機狀態下按一下面板應急鍵進入製冷模式，10分種內空調工作在50HZ，加氟工作請在10分種內完成。10分子後按設定溫度運行，10分鍾內有遙控器操作按遙控信號運行。冬季在製冷模式下（或制熱模式斷開四通閥線圈）加製冷劑不能完全參照銘牌的參數，每次少加一點，然後退出製冷模式，按2次應急鍵進入制熱模式，測量參數，測量出風溫度，直到達到銘牌參數要求。
在加冷媒時把冷媒罐倒過來，液體加註，因為使用氣體方式添加時，冷媒的組成成分會發生變化，導致空調的性能也發生變化。
R22的工作壓力約15公斤左右，從三通閥加氟口測壓力製冷時（低壓）約5公斤，制熱時（高壓）約15公斤（壓力和環境溫度成正比）。在添加R410A時乘以1.6倍就可以了。
注意事項：
由於R410A是混合製冷劑，工作壓力大約是R22的1.6倍，對系統純凈度要求較高，要求用抽真辦法進行排空：
使用專用的真空泵、真空表，不能和R22的混用，因為R410A的冷凍油和R22使用的冷凍油不一樣，兩者結合易發生凝結，造成系統堵塞。
使用專用的加氟軟管、接頭。（1/2UNF規格）
使用專用冷媒罐（粉色罐體，有冷媒成份標識）
抽真空時間要大於20分鍾截止閥閥芯的銅帽必須擰緊，安裝完畢必須用肥皂水撿漏
銅鋁連接管加長焊接時，必須用濕毛巾包住銅鋁連接處。
8、變頻外板的代換
使用外板沒有風機電容的板子代換時，需外接一個2.5微法的風機啟動電容，接線方法見圖片。

9、櫃機滑動門櫃機無法升降的處理
滑動門空調經常會出現無法關門的現象：主要是滑動門電機內部齒輪打滑。原因是電機質量差（後期已改進），新機出現該故障主要是運輸中野蠻裝卸造成（已經改進包裝）。
滑動門更換電機操作圖示：
首先拆掉玻璃門（可省去這個步驟）

滑動門電機一般是內部齒輪打滑，空載測試時可能轉動正常，但滑動門上升時負載較重，出現打滑，換上新電機後，先通電測試一下再裝回。

10、櫃機接線圖

Ⅳ tcl液晶電視頻繁顯示插頭連接什麼意思

開機後屏幕會首先顯示「信號源介面選擇」提示畫面。原因是電視系統不能自動識別節目源的位置，提示用戶手動選擇節目源介面。
1、正常情況下，通常有ANT（電視），AV（復合視頻介面，如DVD等設備使用），HDMI 數字影視信號介面，Network介面，PC介面等。不同型號電視機，文字表示不太相同；
2、每次開機都出現這個畫面，多為用戶沒有將使用最多的節目源介面設置為默認。可進入設置頁面，找到這個選項設置；
3、設置後無效，多為記憶單元有問題，不有保存用戶數據，又不能智能確寫節目源。屬於電視內控電路有小毛病，電話客服讓技術人員上門檢修。

Ⅵ 如何做好企業內部控制和風險管理

從價格上來講，海爾用較高的價格，TCL用較低的價格，格蘭仕也採用較低的價格戰略。這就是企業內部控制應對風險的多樣性。財務風險的化解，可以通過報表合並，通過母公司報表的蛛絲馬跡，就可以判斷出資金運營的效率。
要增強企業運營的效果，增加財務運營的成效，就要進行財務的各種風險處理和風險的化解，通過集中資金的方式，不僅減少資金運營的風險和財務的各種風險，包括投資、資金運用、支付等這些風險，同時也可以極大地加強資金的流動性，進行餘缺的調劑，減少財務費用。

【案例】
神華集團財務集中模式是造就這個煤炭公司走向世界，成為世界一流煤炭企業的有效保障。神華集團通過四個統一、兩個集中和一個優化實現財務集中。四個統一是指統一核算業務，統一稅費管理，統一預算管理，統一財務制度。十幾個礦井的大小不一樣，地質條件不一樣，成立運行的時間、生產力的狀況、結構也不一致。這種情況下企業對財務進行統一的過程中遇到了極大的困難。但恰恰是突破這種困難之後，才使集團的財務呈現高效率的狀態。企業通過資金集中和人員集中兩大集中方式，極大地減少了各個分屬礦井的資金使用風險，使企業既滿足了生產的需要，同時也減少了資金運用的風險，實現了企業社會化的責任。
企業的另一個優化就是信息優化，不斷加強信息建設的投入，使信息化的財務管理融合到企業的現代化管理當中，加強信息化系統的建設。神華煤炭的財務集中模式極大地順應了企業的現代化管理的要求。企業煤炭的產量直線上升，成本和庫存則保持在平穩的下降狀態。這就是財務控制的效果。
點評：和全國同行業的大型企業集團進行比較可以看出，神華煤炭在財務的管理中進行財務創新，採用財務集中模式進行財務活動的控制，在資本運用中呈現很好的效果。
企業內部控制必須要分析風險，認識風險，但目的不是為了風險而風險，而是要採取風險對策解決風險。但是風險的對策再好，如果沒有落實到實際的工作中，在各個業務的層次中沒有體現出來，也是沒有任何效果的。所以企業需要在內部實施風險對策，展開控制的活動。

管理層的控制活動

控制的活動就是能夠有效地實現風險反應的措施和方法。對控制活動的分析可以從兩個方面來展開，一個是縱向，一個是橫向。縱向是把控制活動分為決策層、管理層、執行層和操作層四個層次；橫向是指各個部門人、財、物之間的銜接。企業的內部控制活動就是在縱向和橫向交錯作用的過程中展開。下面就從高層管理人員對企業的績效分析、部門管理、對信息處理的控制、實物的控制、績效指標的比較和分工等幾方面來分析內部控制的內容。
管理層記錄經營活動(如：市場的擴展、生產過程改良、成本的控制)的結果，然後再與預算、預測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標達成的程度和監督計劃(如：新產品開發、合資經營、融資行為)的執行情況。
高層管理人員在內部控制當中的功能要抓住兩個方面的關鍵點。第一個是指標，就是對他的工作進行定義和劃分；第二個是績效，就是對他的運行效果進行考核。作為高層管理人員，應該在思想上接戰略，下接業務的運行，不需要操心太多具體的業務操作。

?指標
從傳統的思維模式來講，一位領導如果能夠深入基層和人民群眾打成一片，同吃、同住、同勞動，這就算是一位好領導。但是現代企業管理要改變這種觀念，領導人一次兩次和人民群眾做做秀就可以了，平時需要花大量的精力去思考更大的問題。例如各個部門怎樣分派工作，每個部門應該管什麼，怎樣去管？哪些工作歸A部門，哪些歸B部門，哪些歸C部門。資源怎樣從C部門調到A部門，從A部門又調到D部門。通過部門之間的調整，科學地設計指標，對部門績效進行考核，極大地促進企業的經營效率。至於每一道工序，每一個廠角，每一個安全，每一個角落應該是什麼樣子可以讓下面的人負責。
企業對績效的考核方法需要有整體指標，還要有KPI，也就是關鍵績效指標。企業要獲得投資者的認可，就必須有一個大的發展空間和良好的回報。企業在發展的每個階段都有不同的重點，因此在整體目標裡面，劃分出的關鍵績效指標也會在不同階段有不同的側重點。企業要對能夠給企業帶來重大影響的關鍵部門和關鍵的業務過程進行把握和了解。進行總體
的分析，查找到底是技術的問題，還是生產的問題；是人員的問題，還是支持系統的問題；是財務的問題，還是市場的問題，或者是顧客滿意度的問題。
因此，要對關鍵指標進行分解，讓每個人明確自身肩負的工作因素指標。作為領導，是否能夠對目標企業進行兼並收購，如果收購的話企業需要做哪些准備工作，對將來的發展會產生怎樣的影響，領導者要站在全局的高度，高瞻遠矚地思考這些問題。

?績效
企業要了解敵人，也要了解自己。企業自身的經營狀況以及進行外延擴大再生產之後，是否能夠保證安全性，造血功能有沒有提升。如果企業資產在不斷的擴大，資產負債率卻在不斷地降低，說明企業的經營效率在提高。企業的績效就是從整體經營狀況中體現出來。
而很多的企業在發展的時候，受到發展上的限制瓶頸，從規模上進行減少，外延上降低，這是可以理解的。但是企業的產量越來越低，資產負債率越來越高，資產負債率越來越高的後果可能就是企業費用增加到收入的1/4，雪上加霜的還有居高不下的應收賬款。這樣等到下一個業務循環開始的時候，面臨的就是更高的成本費用和資金來源。惡性循環的結果就是企業瀕臨破產，最後不得不清算倒閉。這就是不懂經營、不懂財務的領導掌管企業的悲慘結局。所以企業幹得越多，虧得越多，關鍵就是領導沒有從財務和企業的經營效率入手，對企業的全局進行控制把握。
企業運行的時候，不光是財務效益的問題，不僅是整個資產運營的狀況，同時還是安全性和承載能力的問題，更多的還是長遠發展能力的問題。所以企業在進行內部控制的時候，作為企業的領導人和財務主管，應該從全局著手，從更高層次著眼，遵循科學的指標體系，對生產經營和各部門的職責來展開控制活動。

部門管理的控制活動

負責某一部門的經理人員復核自己所負責部門的業績報告，檢查本部門各業務活動的情況，以便辨認趨勢。
部門管理是內部控制活動的第二項內容。部門管理說的是在企業管理裡面，部門處於執行階段和層次，這個層次應該起到的效果叫令行禁止，提高效率。戰略一旦確定之後，決定戰略能否實現的因素就是執行。能不能夠執行就靠各個部門怎樣去完成本部門的工作。例如公司每年都會編制預算，年底進行結算的時候就要考察有沒有實現當初的預定目標。這個實現的過程就需要各部門去完成。

財務部門的控制管理
企業的風險追根到底出現在執行層上面，部門負責直接管理的工作，對它的工作業績要進行報告，對生產效率進行分析。財務部作為一個業務部門，在企業控制的部門管理中應該取得價值領航的作用。財務部告訴業務部門某項工作該不該干，如果乾的話能夠取到怎樣的效果，是虧損還是盈利。
對於應收賬款的催收、統計和分析，財務部和銷售部門共同進行回收款項的時候，財務部門應該及時通知銷售部門的主管人員，通知法律事務部和信用管理部，對相關數據進行調整分解，重新確立企業的信用額度和賬期。
在成本核算當中，財務部應該科學地進行計量分析，用作業成本法的方式對每個產品進行分析，而不只是進行整體概括的描述。因為通過傳統方式對材料進行總體的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪一個產品是賺錢的，哪一個產品是不賺錢的。
作為財務部長，一方面要承接上級企業財務功能，另一方面要把承接的功能分解到每一個會計身上，對每個主管會計進行培訓，來進行掌握，協助他們掌握相應的工作要點。讓其能夠在生產經營管理過程中得到成本數據和專業信息，作為財務管理的基礎。財務部長起到的作用就是引領主管會計做好他所從事的具體業務，而不需要過分干預具體工作內容。
一個企業永恆的主題，就是競爭，就是面對風險的時候，怎樣根據企業的核心競爭力和風險偏好，在風險中轉危為安。企業進行風險管理的時候，可以把這種管理作為一個區點陣圖，按照時間的序列和業務發展的過程做一個總體規劃。然後把總的規劃分解到每一個時段、每一個單位和每一個體系。一個項目的完成需要很多部門的協調溝通，如果有一個部門拖延了
時期，跟它的工作內容銜接的另一個部門的工作也會受到影響，從而拖延整個項目的實現進度。
就像完成一次大的戰役一樣，每個兵種，每個兵團，每個連隊和每個小分隊，都應該在指定的時間到達指定的高地，這樣才能把握戰局，如果其中有隊伍沒有搶占高地，很有可能輸掉整個戰局。

操作層的控制活動

這個層面涉及到具體落實工作內容的關鍵環節。中國人有這樣的一個觀念，就是不管是做生產經營管理也好，或者是生產過程也好，很多時候都是以一種隨意的心態去做事情。
中國有幾千年的農業文明作為基礎，農業文明的特徵是個體性，隨意性，季節性，靠天吃飯。這樣的傳統思想會影響到企業管理工作，一個領導實行一種方案，一個領導有一種想法，一個領導採取一種戰略，每個部門要根據不同老總的偏好調整心態，改變工作方式和工作作風，這種隨意的工作方式以個人為導向，而不是以工作為導向，這是一種誤區。

【案例】
有一個中國人和一個印度人到美國學習五星級飯店的管理，最後出現了非常有趣的現象，剛開始美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明，教了三天就把一個月的東西全學會了，而三天以來印度人怎麼都學不會。但是到第五天就發生了變化，印度人慢慢學會了一點，而中國人就開始忘了一點，到了一個月之後，印度人全部學會了所教的知識，中國雖然學會了，但根據自己的愛好做了改動，最後的結果是，印度人一旦學會之後，一輩子都不會改變，准確地執行了五星級賓館的標准體系。而中國人學會完了之後回到中國來，加上自己的想像和一種認識，對原有的標准進行了的改造，最後搞得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。
點評：這個笑話講的道理就是中國人太聰明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聰明就會聰明反被聰明誤，把正確的事情弄得一塌糊塗。企業管理當中也存在這個問題，每個人的思想不同，上級的命令傳到下面的時候執行起來就變了味道。中央的一號文件下發到地方的時候就已經發生了很大的變化，總是落不到實處。所以，在內部控制的過程當中，要克服這種農業文明給人的思想影響的弱點。
工業文明的最大特點就是集約化和規模化。機械生產依靠的就是規模取勝，工業化的前提是有統一的標准，這樣才能保證生產統一規格、統一質量的產品。中國人適合做古董，不適合做產品，就是這個道理。因為古董每一個都是不一樣的，而且越是不一樣，價格越高。但是做現代工業產品管理現代企業就不能這樣。在企業內部控制裡面，需要運用工業文明的思想方式，對每一個人的管理和資源使用、政策制定進行規范化，科學化。這樣才能讓顧客滿意，讓社會安全，讓產品安全，讓市場有效。

【案例】
中餐與麥當勞、肯德基
做餃子和做麥當勞、肯德基哪一個更容易？中國人會說做餃子容易，可是外國人學做餃子怎麼都學不會。一個外國人千里迢迢到中國來學做餡餅，怎麼都搞不明白，最後實在不行，就把所有的料放在餅的上面一烤，就成了今天的比薩。
中餐非常好吃，但是中國菜不好做，因為差異性很大，口味很豐富，所以沒有任何一家中餐企業能把中國飲食做成國際性的大企業，最重要的原因就是中餐沒有固定的標准。這給我們帶來了另外一個深層次的思考，就是在企業管理過程當中，如果沒有標准，沒有規范，工作程序無法復制，工作就沒有效率和效果，就不能滿足現代工業社會最基本的規模化要求。企業需要依靠產品的穩定性達到規模效益。
為什麼麥當勞、肯德基到中國來能迅猛的發展？就是因為它的產品非常規范，有統一的成本和業務流程標准，包括它的原料、生產工藝、服務也都採取標准化模式，很容易進行復制，所以連鎖店開遍全國，遍地開花。
點評：中餐之所以沒能夠像麥當勞、肯德基那樣在全球范圍內迅速發展開來的重要原因就是缺乏食物的標准，沒能夠從具體業務的操作層面上對工作過程進行控制，所以中餐現在還是局限於個體店面，無法迅速復制。
在企業內部控制裡面要講求標准，把工業化的思想變成具體的業務流程和操作規程。業務流程的意思就是業務的各個環節怎樣進行職能劃分和業務分工。它按層次可以分為一級流程、二級流程、三級流程等，依次數下去。一級流程就是大的幾個方面，每一個方法，每一
個業務，每一項業務的幾個步驟就是二級流程；每一個步驟的幾個業務點就是三級流程，每一個業務的點的幾個方式和方法，就是四級流程，每一個四級流程的幾個業務，幾個計量方式，或者是統計方式，就是五級流程。每個流程和其他的流程之間的轉化和銜接，就是流程介面。
這屬於企業內控制裡面的一個流程體系，做內部控制就是把流程規范化和標准化。企業要在美國上市必須要有非常規范的企業內部控制的流程和規程。例如采購之後，采購的物資怎樣轉化成資產，采購之前的業務流程是怎樣規定的，采購之後該做哪些處理，所有的這些過程都要包含在一個規范的流程體系裡面。這些工作完成之後，要跟財務部的工作進行銜接，也就是轉資的過程。轉資的過程當中，財務處長和財務處資產科的科長具體需要做哪些工作，在這個流程體系裡面都要有很規范的規定和描述。
企業存在哪些風險，這些風險會造成哪些危害，如何針對這些不確定性的危害採取措施？由這些問題出發進行分析研究從而形成內部控制制度，以管理文檔的形式體現出來。在這個管理文檔裡面，對各個層次、各個部門、各個業務的過程都要有非常形象的描述，這種描述就叫做內部控制的風險管理流程。
對風險進行科學的認識之後，形成一種形象的流轉截圖，這就是內部控制的風險的流程，對各個部門，各個層次，各項業務點進行總結分析，形成一個科學有效的業務管理模式，對業務環節的操作要求，把不可控的或者是定性的業務點，轉化成一個定量、可執行、可分解的業務動作，加以規范和實施。

第十講 內部控制活動（下）

信息處理的控制

第一類是一般控制（general control），它幫助管理層確保系統能持續、適當的運轉；(一般控制包括：對資料中心運作的控制；對系統軟體的控制；存取安全的控制；對應用系統的發展及維護的控制。)
第二類是應用控制(application control)，它包括應用軟體中的電算化步驟及相關的人工程序。(應用控制包括：輸入控制；輸出控制)
在內部控制裡面，橫向的連接就靠信息，財務部和業務部門，業務部門和管理部門，管理部門和設計部門之間都要靠信息銜接。設計一種產品需要根據市場的反饋，根據財務的預測，根據售後部門的反饋意見而形成的。所以信息要科學地進行收集和傳導。
財務控制也是這樣，收入的確認，資產狀況的確認和采購、銷售、庫存的這些信息，要及時准確地進行銜接，對采購的主體、數量做詳細的記錄。信息的生成和轉化也非常重要，如果業務部門采購了一百，填寫信息的時候寫成一萬，在信息生成的環節就出現了問題，這也是財務部門非常撓頭的一件事情。

【案例】
一個煤炭企業的老總，要開除一個礦長，因為企業的成本控制非常嚴格，結果今年全年的成本指標被這個礦長突破了，礦井中采礦的機器裡面有一個大型設備，需要用美國非常高級的潤滑油，采購潤滑油的賬目上寫了個100沒有後面的單位，不知道是公斤還是噸，後來填了個噸，下面的人很奇怪也沒敢反對，因為是礦長要求采購的，於是一直到上面批准簽字，其他部門也沒看、這種潤滑油很貴，結果到貨後發現幾十年都用不完。
這就是信息生成之後，沒有對信息本身進行處理和風險的防範，從理論上來講有職責去管理它，但事實上很難做到毫無紕漏。後來雖然這個礦長承認了錯誤，還是下崗了。我們可以看到，對一個小小的信息的處理，最後會變成一個企業總體的戰略失誤。在企業里，無論是采購，還是生產銷售，所有的業務環節，最後無不打上財務的烙印，被會計信息所反映，折射整個生產經營管理的過程。所以內部控制要從會計入手。
薩班斯—奧克斯利法案也是從會計信息入手加強企業的內部控制管理，因為對會計信息的管理融合了所有資源，體現的是橫向聯系和控制的過程。