集團財務內控

『壹』 財務工作7年，目前一個商業公財務總監司職位工資高，時間寬松，一個工業企業的集團內控經理職位，如何選

你提問時期望別人回答哪個更多一些，選擇就有了

『貳』 企業內部會計控制的大綱怎麼寫啊

企業內部會計控制實務編寫大綱
概論
第一節 內部控制概述
控制與經濟控制論
內部控制與內部控制制度
內部控制概念的演變
內部牽制階段
內部控制制度階段
會計控制與管理控制
內部控制結構概念：控制環境 會計系統 控製程序
內部控制整體框架：環境控制 風險評估 控制活動 信息與溝通 監督
內部控制定義
內部控制目標
內部控製作用
第二節 內部會計控制概念
內部會計控制定義
內部會計控制與相關控制的關系
企業內部控制與內部會計控制關系
企業內部會計控制與內部管理控制關系
企業內部會計控制與企業內部財務控制關系
企業內部會計控制與內部審計關系
企業內部會計控制與內部監督關系
內部會計控制分類
按內部會計控制時間：事前控制 事中控制 事後控制
按內部會計控制性質：反饋控制和前饋控制
按內部會計控制集權程度：集中控制 分散控制 分層控制
第三節 內部會計控制目標和原則
企業內部會計控制總體目標是加強企業內部經濟管理、提高企業經濟效益。
內部會計控制基本目標
規范單位會計行為、保證會計資料真實完整。
堵塞漏洞、消除隱患，防止並及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護單位資產的安全完整。
確保國家有關法律法規和單位規章制度的貫徹執行。
內部會計控制具體目標
企業所有者內部控制目標
企業經營者內部控制目標
內部會計控制基本原則
合法性原則
全面性原則
內部牽制原則
程式定位原則
成本效益原則
第四節 內部會計控制內容和作用
內部會計控制內容
貨幣資金控制
實物資產控制
對外投資控制
工程項目控制
采購與付款控制
籌資控制
銷售與收款控制
成本費用控制
擔保控制
內部會計控製作用
保護資產安全
保護會計記錄可靠
及時提供會計信息
減少和避免無意識的風險
預防或查核錯誤和不正常現象
保證正確履行所授予的職責
保證履行法律責任
減少費用增加利潤（盈利）
第五節 內部會計控制方法
一、組織規劃控制
不相容職務相分離
組織機構相互控制
二、授權批准控制
一般授權
特殊授權
會計系統控制
會計憑證編號
復式記賬
統一會計政策
會計結賬程序
財務會計報告控制
預算控制
財產保全控制
限制接近
定期盤點
財產記錄
賬實核對
財產保險
六、風險控制
經營風險
財務風險
內部控制報告
編制內部報告要求
內部報告體系
電子信息技術控制
第六節 企業內部控制組織體系
企業組織模式
直線職能制
控股公司制
事業部制
企業組織模式對企業內部控制系統影響
直線職能制下內部會計控制系統設計
控股公司制下內部會計控制系統設計
事業部制下內部會計控制系統設計
內部會計控制局限性
成本效益考慮
異常活動超出設計范圍
執行人員責任心不強
管理者濫用授權
因經營環境、業務性質的改變而削弱或失敗
第二章 貨幣資金控制
第一節 貨幣資金內部控制概念
貨幣資金內部控制具體目標
貨幣資金余額真實，保留余額適當
貨幣資金使用恰當，按照現金預算控制收支
預警可能出現的錯誤和舞弊的因素
企業日常貨幣資金循環
貨幣資金內部控制基本要求
編制貨幣資金內部控制制度
編制現金預算，以預算控制收支
對崗位分工基本要求
授權批准基本要求
第二節 庫存現金內部控制
現金管理制度
現金收入控制
現金收入控制目標
現金收入控制流程
現金收入關鍵控制點
三、現金支出控制
現金支出控制目標
現金支出控制流程
現金支出控製程序
支付申請
支付審批
支付復核
辦理支付
（四）現金支出關鍵控制點
零用現金控制
定額備用金控制
非定額備用金控制
現金收支內部控制案例分析
第三節 銀行存款內部控制
銀行結算制度
銀行存款收入內部控制
銀行存款收入控制目標
銀行存款收入控制流程
銀行存款收入關鍵控制點
銀行存款支出內部控制
銀行存款支出控制目標
銀行存款支出控制流程
銀行存款支出控製程序
1、 支付申請
2、 支付審批
3、 支付復4、 核
5、 辦理支付
銀行存款支出關鍵控制點
票據及有關印章控制
銀行存款內部控制案例分析
第四節 其他貨幣資金內部控制
其他貨幣資金管理制度
其他貨幣資金內部控制
其他貨幣資金控制目標
外埠存款內部控制
外埠存款業務流程
外埠存款關鍵控制點
銀行匯票存款內部控制
銀行匯票存款業務流程
銀行匯票存款關鍵控制點
銀行本票存款內部控制
1、 銀行本票存款業務流程
2、 銀行本票存款關鍵控制點
信用卡存款內部控制
3、 信用卡業務流程
4、 信用卡存款關鍵控制點
（六）信用證保證金存款內部控制
信用證保證金業務流程
信用證保證金關鍵控制點
（七）存出投資款內部控制
存出投資款業務流程
存出投資款關鍵控制點
三、其他貨幣資金內部控制案例
第三章 實物資產控制
第一節 實物資產內部控制概述
實物資產內部控制具體目標
實物資產應處於有效保管責任規程和實物安全制度之下
實物資產驗收入庫、領用、發出、轉移、盤點及保管應有授權，並有恰當紀錄
實物資產保管得當，應處於可運用的良好狀態
保護實物資產安全完整，防止被盜、毀損和流失
實物資產基本業務（循環圖，關鍵控環節）
實物資產內部控制基本方式
限定接近
限定接近現金
限定接近其他易變現資產
限定接近存貨
定期盤點
實物與記錄核對
差異調查
記錄保護
財產保險
第二節 存貨的內部控制內容
建立存貨的各項制度
存貨保管責任制度
存貨安全責任制度
存貨崗位責任制度
存貨驗收入庫控制（包括憑證設計及傳遞程序）
存貨領用、發出控制（包括憑證設計及傳遞程序）
存貨保管控制
存貨盤點控制（包括盤點表設計及傳遞）
存貨內部控制案例
第三節 固定資產內部控制
建立固定資產各項責任制度
固定資產保管責任制度
固定資產修理責任制度
固定資產崗位責任制度
固定資產驗收內部控制
固定資產轉移控制
固定資產維修保養控制
固定資產大修理控制
固定資產折舊控制
固定資產報廢清理控制
固定資產盤點控制
以上均應設計憑證、畫出憑證傳遞流程圖，找出關鍵控制點。
固定資產內部控制案例
第四章 對外投資控制
第一節 對外投資內部控制概述
對外投資內部控制具體目標
保證投資活動符合政府的投資法規和產業政策
有效地控制投資風險
保護投資安全和如實反映
使投資收益得到合理揭示
對外投資基本業務（流程圖和關鍵控制環節）
對外投資內部控制基本方式
對能進行對外投資機構授權控制
對外投資機構規劃控制
建立對外投資決策機制和程序
建立嚴格審批制度
進行投資預算控制
對投資風險進行控制
第二節 對外投資內部控制內容
建立對外投資的各項制度
對外投資立項控制
投資項目評估控制
投資項目決策控制
投資項目實施控制
投資項目處置控制
對外投資內部控制案例
第五章 工程項目控制
第一節 工程項目內部控制概述
工程項目內部控制具體目標
保證購建項目的先進性和優質性
降低購建成本，提高購建項目使用效率
有效地控制投資風險
防止舞弊行為的發生
工程項目基本業務（流程圖及關鍵控制環節）
工程項目內部控制基本方式
對能進行工程項目機構授權控制
對工程項目組織規劃控制
建立工程項目決策機制和程序
建立嚴格審批程序
進行工程項目預算控制
進行工程項目風險控制
第二節 工程項目內部控制內容
建立工程項目控制制度
建立工程項目投資決策責任制度
對工程項目立項控制
對工程項目預算控制
對工程項目招投標控制
對工程項目發標、承包、施工控制
對工程項目驗收控制
工程項目內部控制案例
第六章 采購與付款控制
第一節 采購與付款內部控制概述
采購與付款內部控制具體目標
按采購計劃控制采購，保證采購數量、質量的優質性，滿足生產需要，又不積壓
降低采購材料成本
選擇最優惠的付款方式
減少採購風險
堵塞采購環節的漏洞，防止舞弊行為發生
采購與付款基本業務（流程圖及關鍵控制點）
采購與付款內部控制基本方式
第二節 采購內部控制內容
建立采購的各項制度
采購管理責任制
采購崗位責任制
采購計劃控制
請購 審批 合同 訂立
訂貨報價控制
采購驗收控制
采購內部控制案例
第三節 付款內部控制內容
付款控制制度
付款業務循環
付款控制關鍵環節和關鍵點
付款內部控制案例
第七章 籌資控制
第一節 籌資控制概述
籌資控制基本目標
降低籌資成本
確保籌資合理使用
籌資基本業務（流程圖及關鍵控制點）
籌資控制基本方式
第二節 籌資內部控制內容
籌資各項制度
籌資決策分析及審批制度
籌資責任制度
籌資規模和結構控制
籌資方式選擇
籌資成本控制
籌資風險控制
籌資使用效果控制
籌資內部控制案例
第八章 銷售與收款控制
第一節 銷售與收款控制概述
銷售與收款內部控制具體目標
銷售與收款基本業務（流程圖及關鍵控制環節）
銷售與收款控制基本方式
第二節 銷售控制
建立銷售有關制度
制定銷售計劃（市場調查、預測）
銷售崗位責任制度
銷售訂貨單控制
銷售訂價控制
銷售合同控制
商品發出控制
銷售內部控制案例
第三節 收款控制
建立應收款項控制制度
信用標准 條件 收款方式及崗位責任制
現銷控制
應收賬款控制
收款內部控制案例
第九章 成本費用控制
第一節 成本費用控制概述
成本費用控制具體目標
嚴格執行成本開支范圍和費用劃分標准
有效地節約費用，降低成本
對成本計算全過程式控制制
成本費用基本業務（流程圖及關鍵控制環節）
成本費用內部控制的基本方式
第二節 成本內部控制內容
建立成本控制制度
建立責任成本控制制度
成本預算控制
產品成本計算控制
材料費用控制（關鍵控制點）
工資費用控制（關鍵控制點）
製造費用控制（關鍵控制點）
責任成本控制
成本內部控制案例
第三節 費用內部控制內容
費用控制制度
費用預算控制
可控費用控制
變動費用控制
固定費用控制
費用內部控制案例
第十章 擔保控制
第一節 擔保控制概述
擔保控制基本目標
擔保基本業務（流程圖及關鍵控制環節）
擔保內部控制基本方式
第二節 擔保控制內容
擔保控制制度
擔保原則 擔保標准、條件 擔保責任
擔保決策控制
擔保合同控制
對被擔保人財務狀況控制
擔保風險控制
擔保內部控制案例
附錄：
內部控制綜合案例一：
內部控制綜合案例二：
內部控制綜合案例三：
內部控制綜合案例四：

第三編 集團公司內部會計控制
第一章 集團公司概述
第一節 企業集團簡介
發展歷程
(1) 國際上企業集團的發展歷程
(2) 我國企業集團的發展歷程
企業集團的類型與特點
（1） 國際上企業集團的類型與特點
1、財團型企業集團，主要是指歐美國家的財團和日本的金融企業集團；
2、工業企業集團，包括日本的獨立企業集團，法國的工業康采恩和英美的一些混聯公司。
（2） 我國企業集團的特點
1、我國企業集團的類型
1. 1按所有者性質分類
國有企業集團
民營企業集團
1.2 按集團是否從事實業分類
純粹控股集團公司
混合控股集團公司
1.3 按集團經營業務范圍分類
多元化企業集團
單一產品業務企業集團
2、我國企業集團的特點
2.1國有企業集團
（1）發展過程
（2）現代企業制度建立過程中的問題（如所有者缺位等）
（3）實行內部控制及內部會計控制的必要性
（4）國有企業的特性對建立內部控制及內部會計控制的影響
2.2民營企業集團
（1）發展歷程
（2）發展過程中面臨的管理問題
（3）對民營企業集團內部控制理論和實踐的初步探討

第二節 集團公司的組織體系設計
一、集團公司的組織單元
1、母公司本部
2、母公司本部主要有股東會、董事會和董事會及總經理層。
3、級控股公司
4、子公司
5、專業化廠
二、集團公司的組織體系設計
1、直線制
2、多維制
3、矩陣型
4、項目管理團隊

第二章 集團公司內部會計控制的總體架構
一、內部會計控制的法理
1、資本控制
2、其他形式的控制
3、不存在控制關系的內部會計控制
二、內部會計控制的主導目標
1、如何從母公司出發建立一套完善的激勵-約束體系
2、 建立出資者財務管理制度 ——建立與稅務會計相對應的財務會計制度
3、建立保護出資者利益的所有權監督體系或者審計體系
三、基於內控目標的內部控制體系
1、集團公司的財務管理體制
2、集團公司的財務管理制度

第二章 集團公司內部會計控制的總體架構
第一節 集團公司的財務管理體制

一、集團公司財務管理體制設計的原則
-----與現代企業制度相對應原則
——與企業集團組織體制相對應原則
——對分權與集權進行充分的權衡比
二、母公司的內部治理結構的設計
1、母公司內部治理結構的基本框架 ——各國公司治理結構的比較
2、母公司內部治理結構典型案例
3、母公司的組織結構設計
（1）純粹出資功能的母公司的組織結構的設計
（2）兼具部分生產經營功能的母公司的組織結構的設計
三、集團公司的財務管理體制
——控股式企業集團組建式分析（案例）
——混合式企業集團組建模式分析（案例）
四、母子公司財務控制模式分析
——集權制
—--`分權制
——相融制
——事業部制
——權力分配的制約因素
五、母公司財務人員控制
（1） 委派制
（2） 指（3） 導制
（4） 監督制

第二節 集團公司的財務目標控制
一、母子公司財務目標協調
1、價值鏈分析與公司戰略選擇
2、子公司責任目標的確定
——資本保全與資本增值
二、母公司對子公司的預算管理
1、母子公司預算管理模式
——母子公司預算管理模式
——母子公司預算管理循環
——母子公司預算編製程序
2、母子公司預算管理組織體系
——母公司預算管理職能
——母子公司預算管理組織
——母子公司預算執行組織
3.子公司年度預算編制
——預算起點：出資者權益
——以業務為對象：業務預算循環
——年度預算編制的總原則
——年度預算的分解、執行與考核

第三節 集團公司的績效考評體系與控制
1、 集團公司績效考評的目標2、
3、 集團公司績效考評的原則
4、 集團公司績效考評體系設計
（1） 指（2） 標（3） 體系建立的原則
（4） 指（5） 標（6） 體系建立考慮的因素
1、企業外部因素
市場競爭分析（競爭者、供應商、消費者、替代品、潛在進入者）
2、企業內部因素
（1） 經營機制
（2） 內部組織管理
（3） 企業表面特徵
（4） 人力資源
3、企業經營因素
供應、生產、營銷、銷售、服務、產品研發
4、企業經營效果
（1） 資產實力
（2） 變現能力
（3） 長期償債能力
（4） 營運能力
（5） 盈利能力
（6） 現金流量
（7） 納稅
（8） 財務管理水平
4、其他因素
四、考核指標的選擇
五、集團公司內部轉移價格的制定
（一）制定的原則
1、有利於考核和調動積極性
2、有利於稅收負擔的合理分配
（二）內部轉移價格的制定方法
第三章 集團公司的資金會計控制系統
一、現金會計控制系統
（1） 現金會計控制的必要性及控制目標（2）
（3） 現金會計控制的原則
（4） 現金會計控制的模式
1、 統收統支模式
2、 結算中心模式
3、 內部銀行模式
4、 集團公司財務公司模式
（5） 現金會計控制的程序
（6） 現金會計控制的關鍵控制點
（7） 案例
二、籌資控制系統
（1） 籌資會計控制目標（2）
（3） 籌資會計控制的原則
（4） 籌資會計控制的模式
權益性籌資與負債性籌資
母公司對子公司資本結構的控制
管理層的籌資權力配置
母公司對子公司資本增減的控制
母公司對子公司籌資中關聯交易的控制
（5） 籌資會計控制的程序
（6） 籌資會計控制的關鍵控制點
（7） 案例
三、投資控制
（1） 投資會計控制的目標（2）
（3） 投資會計控制的原則
母公司投資政策
子公司長期投資計劃控制
子公司固定資產管理控制
公司無形資產管理
盈餘管理策略
（1） 資者進行盈餘管理的必要性
（2） 母公司對子公司盈餘管理的控制
母公司對子公司盈利分配的控制
母公司對子公司股利發放方式的控制
（4） 投資會計控制的模式
（5） 投資會計控制的程序
母公司投資會計控制的程序
2、集團並購的會計控制的程序
3、集團剝離分立的會計控制的程序
4、集團重整清算的會計控制的程序
（6） 投資會計控制的關鍵控制點
（7） 案例
第四章 集團公司的經營管理會計控制系統
一、集團公司采購的會計控制
（1） 集團公司采購會計控制的目標（2）
（3） 集團公司采購會計控制的原則
（4） 集團公司采購會計控制的模式
（5） 集團公司采購會計控制的程序
（6） 集團公司采購會計控制的關鍵控制點
（7） 案例
二、集團公司生產的會計控制
（2） 集團公司生產會計控制的目標（3）
（4） 集團公司生產會計控制的原則
（5） 集團公司生產會計控制的模式
（6） 集團公司生產會計控制的程序
（7） 集團公司生產會計控制的關鍵控制點
三、集團公司銷售的會計控制
（1） 集團公司銷售會計控制的目標（2） 、原則
（3） 集團公司銷售會計控制的模式
（4） 集團公司營銷物流的會計控制
（5） 集團公司政策、價格的會計控制
（6） 集團公司銷售的組織結構設計
（7） 集團公司銷售會計控制的關鍵控制點
（8） 案例
四、集團公司銷售服務的會計控制
（一）集團公司銷售服務會計控制的目標、原則
（二）集團公司銷售服務會計控制的模式
（7） 集團公司銷售服（8） 務會計控制的程序
（9） 集團公司銷售服（10） 務會計控制的關鍵控制點
（11） 案例
五、集團公司的產品研究開發會計控制
（1） 集團公司產品研究開發會計控制的目標（2） 、原則
（3） 集團公司產品研究開發會計控制的模式
（4） 集團公司產品研究開發會計控制的程序
（5） 集團公司產品研究開發會計控制的關鍵控制點
（6） 案例
第五章 集團公司財務信息會計控制系統
1、 集團公司財務信息會計控制的目標2、
3、 集團公司財務信息會計控制的原則
1、統一會計政策
2、統一報送要求
3、統一報送格式
4、統一報送內容
4、 集團公司財務信息會計控制的模式
信息報告制度
----事前報告制度
----事中報告制度
----事後報告制度。
----各子公司在進行重大經營決策前，向母公司報告制度。
5、 集團公司財務信息會計控制的程序
6、 集團公司財務信息會計控制的關鍵控制點
7、 ERP在集團公司財務信息控制中的作用
8、 電子商務在集團公司信息控制的作用
9、 案例
二、內部審計制度
三、企業信息化管理

第六章 集團公司的稅務籌劃及控制
1、 集團公司進行稅務籌劃的必要性及可行性
2、 集團公司稅收籌劃的目標3、
4、 集團公司稅收籌劃的原則
5、 集團公司收稅籌劃的模式
（一）企業組織形態不同，稅收政策存在間隔性差異
（二）企業注冊地的選擇（即地理性差異），稅收政策的時間性差異
（三）集團公司下屬企業的稅收成本、稅收的徵收環節及模式規劃
6、 集團公司收稅籌劃的關鍵問題

第七章 企業集團公司的內部審計
1、 集團內部審計監督的原則
2、 集團公司內部審計的模式
3、 集團公司內部審計監督的程序
4、 集團內部審計監督的關鍵控制點
5、 業集團內部審計監督的組織實施制報告

第八章 集團公司風險管理的內部控制
1、 集團公司風險管理內部控制的目標2、
3、 集團公司風險管理內部控制的原則
4、 集團公司風險管理內部控制的程序
5、 集團公司風險管理內部控制的關鍵問題
6、 集團公司風險管理內部控制的方法
7、 集團公司風險管理內部控制的組織實施
8、 案例

第九章 集團公司跨國經營的內部控制
第1節 集團公司跨國經營的外匯控制
1、 集團公司跨國經營面臨的外匯風險類型
2、 集團公司跨國經營外匯風險控制的原則
3、 集團公司跨國經營外匯風險控制的方法
4、 集團公司跨國經營外匯風險控制的關鍵問題
5、 案例

第2節 集團公司跨國經營的稅收考慮
1、 集團公司跨國經營稅收籌劃的目標2、
3、 集團公司跨國經營稅收籌劃的原則
4、 集團公司跨國經營稅收籌劃的方法
5、 集團公司跨國經營稅收籌劃的關鍵問題
6、 案例

『叄』 請問大型企業的集團管控、風險防控、內控各是什麼意思

1.集團管控
集團管控一直是大型集團企業的管理難題，由於大型企業的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現「大企業病」，內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模牆的限制，持續獲得高速成長，集團總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，於是，不停地在集權與放權中反復，失去機會。

集團企業管控體系作為一個宏觀性的管理議題，裡麵包含很多內容和考慮因素，但各內容與子議題間既相互關聯，又有自己相對獨立的系統。仁達方略管理咨詢公司在長期的項目經驗、管理研究和實踐總結的基礎上，提煉出集團管控體系的一整套流程和方法論。

集團管控主要解決四個核心和關鍵問題：
選擇何種組織模式
如何設計組織架構
如何規范責權體系和核心管理流程
如何進行業績評價體系。

2.風險防控或風險控制
風險控制是指風險管理者採取各種措施和方法,消滅或減少風險事件發生的各種可能性,或者減少風險事件發生時造成的損失。
風險控制的方法
風險迴避、損失控制、風險轉移和風險保留。
1、風險迴避 風險迴避是投資主體有意識地放棄風險行為，完全避免特定的損失風險。簡單的風險迴避是一種最消極的風險處理辦法，因為投資者在放棄風險行為的同時，往往也放棄了潛在的目標收益。所以一般只有在以下情況下才會採用這種方法： （1）投資主體對風險極端厭惡。 （2）存在可實現同樣目標的其他方案，其風險更低。 （3）投資主體無能力消除或轉移風險。 （4）投資主體無能力承擔該風險，或承擔風險得不到足夠的補償。 2、損失控制 損失控制不是放棄風險，而是制定計劃和採取措施降低損失的可能性或者是減少實際損失。控制的階段包括事前、事中和事後三個階段。事前控制的目的主要是為了降低損失的概率，事中和事後的控制主要是為了減少實際發生的損失。
3、風險轉移 風險轉移，是指通過契約，將讓渡人的風險轉移給受讓人承擔的行為。通過風險轉移過程有時可大大降低經濟主體的風險程度。風險轉移的主要形式是合同和保險。 （1）合同轉移。通過簽訂合同，可以將部分或全部風險轉移給一個或多個其他參與者。 （2）保險轉移。保險是使用最為廣泛的風險轉移方式。
4、風險保留 風險保留，即風險承擔。也就是說，如果損失發生，經濟主體將以當時可利用的任何資金進行支付。風險保留包括無計劃自留、有計劃自我保險。 （1）無計劃自留。指風險損失發生後從收入中支付，即不是在損失前做出資金安排。當經濟主體沒有意識到風險並認為損失不會發生時，或將意識到的與風險有關的最大可能損失顯著低估時，就會採用無計劃保留方式承擔風險。一般來說，無資金保留應當謹慎使用，因為如果實際總損失遠遠大於預計損失，將引起資金周轉困難。 （2）有計劃自我保險。指可能的損失發生前，通過做出各種資金安排以確保損失出現後能及時獲得資金以補償損失。有計劃自我保險主要通過建立風險預留基金的方式來實現。

3.內控
內部控制的簡稱。指一般公司企業內部的控制運作。
我國財政部對內部會計控製做了如下的定義：內部會計控制是指單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。

一般有管理層直接負責，或專門設立部門，也有公司有財務部門負責。

『肆』 如何理解集團管控中內控與制度的區別

中大咨詢的專家顧問認為制度是圍繞著子公司的經營和管理的效率性的一些動作，而內內控是從保護容出資人利益出發進行的若干制度性設計，它對子公司的效率是有一定的損害的。我所在的企業之前與中大咨詢有過企業集團管控這方面的合做，它們對這一類業務比較有經驗而且有很多成熟的案例

『伍』 如何構築內控體系

所謂內控，即內部控制。
制度是圍繞著子公司的經營和管理的效率性的一些動作。而內控是從保護出資人利益出發進行的若干制度性設計，它對子公司的效率是有一定的損害的.一個立體的內控體系有集團預算管理制度、集團財務管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內一部審計制度、企業管理制度，所有的內控制度其實是經營制度之上的保險拴，事實上內控是母公司永不下班的董事監事，派出人員，是為我們母公司獲得信息來服務的。
上市公司的內控人員都知道奧克斯利-薩班斯法案。

『陸』 總公司與分公司之間如何進行財務管理和控制

1.一般來說，總公司財務部必須能夠控 制各分公司的財務部，包括人員任免、資金控制、制度設計等。如果分公司都能獨立負責盈虧，業務性質互相之間很不一樣，可以考慮授予當地財務人員比較大的許可權。否則，應該把款項收入盡量集中到總公司，分公司支出審批限額設定得低一些；
2.會計核算：統一科目設置、報表項目格式及報送時間要求，總公司應該有專人對這些報表進行審核分析，及時發現潛在問題；
3.建立完善的財務內控制度，然後按制度執行同時加強對制度執行的監督審計:
（1）財務實行委派制: 在總公司下設置財務分公司, 所有財務人員均由財務分公司委派, 不受分公司經理管理, 與分公司經理分別向總公司匯報, 互相制約
（2）實行收支兩條線管理: 設置收款專戶和費用專戶, 對於銷售回款, 必須每天上交總公司, 禁止在花費收款專戶的銀行存款, 分公司的日常開支, 只允許在費用專戶存款中支出, 費用專戶根據分公司的申請, 經相應的授權批准, 由總公司撥款.
（3）完善的內部控制制度(有三大本制度), 使所有財務業務都有法可依.
（4）加大內審力度, 有專門的審計部, 每年每個分公司至少要審計一次
（5）嚴格管理, 對違規一定要不手軟 此此，科目設置一定要統一，對於某些共同的往來單位，還應該統一代碼，所有內部單位都必須按此代碼執行，這樣對合並報表工作有很大的幫助。報表全部是統一的一套表格，每月通過規定途徑在規定時間以前上傳至集團財務部，表格若設置得比較詳細，那所有科目的明細及變動科目都能反映出來。 另外就是大的支出一定要報總公司批准，如固定資產投資計劃，大規模的材料采購等，必須報總公司審核以後才能實施。 統一的科目設置和報表是最基本的要求。

『柒』 企業集團內部控制的重要性

企業內部控制在財務管理中的重要性 1、內控體系建設是企業必須遵從的法律要求 我國2000年實施的《會計法》第二十七條明確要求"各單位應當建立、健全本單位內部會計監督制度"。具體要求：經濟業務事項的審批人員、經辦人員、財物保管人員和記錄人員的職責許可權應當明確，並相互分離、相互制約等。 財政部針對我國企業多發經濟舞弊熱點和中小企業內控薄弱的現狀，近年陸續頒布了7部內部會計控制規范，督促企業建立有效的內部控制制度。 2、內控體系建設是深化企業內部管理的必然要求 集團近年來，憑借豐富的專業知識和實踐經驗，實現了資產規模和質量持續增長，南京、南通、蕪湖等地跨區域開發項目，房產、酒店、商城多元化物業蓬勃興起。在發展的過程中，企業積累了很多良好的內部控制制度，目前需要針對現狀補充完善，形成統一完整的系統，從總體上使企業內部各業務部門、各業務環節形成一個相互制衡的體系，這無疑會促使企業管理登上一個新台階，促進企業經營流程的合理化和正規化。 3、內部控制的概念 內部控制可以定義為一個過程，這個過程受企業的董事會、管理層及其他人員影響。設計這個過程是為了達到下列目標提供合理保證：①保護企業資產的安全、完整及有效使用。②保證會計信息及管理信息的可靠和及時提供。③保證企業制定的各項管理方針、制度和措施的貫徹執行。④盡量控制、減少不必要的成本、費用，以求企業達到更大的盈利目標。⑤預防和控制各種錯誤和弊端，及時制定和採取糾正措施。⑥保證企業各項生產和經營活動有秩序有效地進行。 為了達到內部控制的目的，應預先確立衡量實際績效的標准；正確記錄經濟業務執行情況，並將工作實績與標准目標進行比較，藉以發現差異並分析造成差異的原因以及各種因素對差異的影響程度；針對偏離目標和標準的現象，提出糾正的措施予以補救。 4、強化內部控制的幾點建議 4.1建立良好的控制環境 內部控制主要包括：環境控制、業務控制、風險評估系統控制、內部監督稽核控制等。在這些控制中，環境控制是影響內部控制其他成分的基礎。任何企業的內部都存在於一定的環境中，它是一種氛圍，塑造企業文化，影響員工的控制意識和實施控制的自覺性。控制環境的好壞，直接影響到企業內部控制的遵循和執行，以及企業整體戰略、戰術的實現。建立良好的內部控制環境，應注意企業內部控制環境的建設，包括經營管理的理念、方式和風格，組織機構，授權和分配責任的方法，管理控制方法，人力資源政策等，才能保證制度的真正落實，才能真正達到內部控制的目的。 4.2加強企業各方面的內部牽制制度 內部牽制是指對具體業務進行分工時，不能由一個部門或一個人完成一項業務的全過程，而必須由其他部門或人員參與，並且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進行正確性檢查。它由適當授權、不相容工作的責任分工、憑證和記錄、接近控制、獨立檢查等環節組成。這種制約包括上、下級之間的互相制約、相關部門之間的相互制約。如會計信息收集、歸類過程中，除了制單外，必須有復核並由財會主管審批；又如現金流轉業務中，現金收支的審批、印鑒的保管、記帳等業務應分工管理，互相牽制。 4.3加強企業內部審計制度 應切實加強考核、監督、制約機制，發揮企業內部審計的作用，真正發揮內審人員的作用，監督和保護企業的資產、財產安全，監督企業朝著合理、合法的良性方面發展。 集團在今年下半年開始對各子、分公司進行內審，重點通過對其內控制度建設的情況和執行效果進行了檢查，並與管理層、財務部門交換了相關意見，取得了較好效果。 [Page] 4.4加強內控制度的執行和落實 每個企業都有自己一系列控制的措施、方法和程序，但是具體執行落實過程中或多或少受到一些經營理念，組織結構設置，管理者素質及品行，信息系統，人力資源政策等因素的影響，尚不能完全做到有效控制。我司曾經與一個單位長期有業務往來，應收款往來也很頻繁，可由於具體經辦人忽視了跟蹤催收環節，未及時發現其付款突然出現滯後拖延現象，待我司被動地從第三方了解到該公司已經開始搬遷撤離的消息，我司有關部門雖立即採取措施，爭取到該企業以部分財產以作抵押。雖然應急措施彌補了一部分，但企業還是蒙受了損失。其實這類事情是完全可以有效防範的，只要經辦人員嚴格按照往來賬款管理辦法執行，定期催收，上報，有關部

『捌』 集團內部控制有哪些主要的要素

由於美國COSO報告對內部控制基本要素的定義在全世界范圍內被廣泛採用，我們借鑒了COSO的表述，該表述將內部控制的基本要素定義為：
1、內部環境。
內部環境，是影響、制約企業內部控制制度建立與執行的各種內部因素的總稱，是實施內部控制的基礎。內部環境主要包括治理結構、組織機構設置與權責分配、企業文化、人力資源政策、內部審計機制、反舞弊機制等內容。
2、風險評估。
風險評估，是及時識別、科學分析影響企業戰略和經營管理目標實現的各種不確定因素並採取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節和內容。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。
3、控制措施。
控制措施，是根據風險評估結果、結合風險應對策略所採取的確保企業內部控制目標得以實現的方法和手段，是實施內部控制的具體方式和載體。控制措施結合企業具體業務和事項的特點與要求制定，主要包括職責分工控制、授權控制、審核批准控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。
4、信息與溝通。
信息與溝通，是及時、准確、完整地收集與企業經營管理相關的各種信息，並使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機制及在企業內部和與企業外部有關方面的溝通機制等。
5、監督檢查。
監督檢查，是企業對其內部控制制度的健全性、合理性和有效性進行監督檢查與評估，形成書面報告並作出相應處理的過程，是實施內部控制的重要保證。監督檢查主要包括對建立並執行內部控制制度的整體情況進行持續性監督檢查，對內部控制的某一方面或者某些方面進行專項監督檢查，以及提交相應的檢查報告、提出有針對性的改進措施等。企業內部控制自我評估是內部控制監督檢查工作中的一項重要內容。

『玖』 關於集團內控體系

集團內控是集團為控制經營風險、實現經營目標而制定的一套體系。集團內部控制是一個過程，受企業董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規的遵循。集團內部控制整體架構主要由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五項要素構成。
【插入PPT的「內部控制體系」該頁】
華彩將從COSO的控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等五個要素出發，制定了集團個性化的風險資料庫，梳理內部主要業務流程，對關鍵業務流程進行風險分析，找出風險點和控制缺口，補充、修訂相應制度，重點關注與對外披露財務信息密切相關的流程、關鍵控制和重要業務單位，實現對集團風險的有效控制，以滿足外部審計和對外披露的基本要求。
那麼到底何為華彩咨詢的集團內控呢？
第一，內控是區別於外控的。
第二，內控是一個比現有的管理體系更大、更全面、更新的管理體系。
第三，內控有五個目標。即：合法合規；資產安全；財務報告和信息真實可靠；效率與效果；達成發展戰略。
第四，把現有管理體系分為五個板塊來改造。1，內控基礎，2，風險評估，3，控制措施；4，信息與溝通；5，持續監控與內控優化。
第五，內控是個持續的過程，不是某次改革的產物，所以內控是個永無止境的過程。
第六，關於內控體系操作：華彩為集團提供內控環境的思想和方法論，制定風險管理和控制措施，指導集團進行日後的信息與溝通、持續監督與優化。
集團內控體系的建立要符合以下原則：
☆集團內控體系構建原則一：合法性原則。就是指集團必須以國家的法律法規為准繩，在國家的規章制度范圍內，制定本集團切實可行的內控制度。
☆集團內控體系構建原則二：整體性原則。就是指集團的內控體系必須充分涉及到集團及各子公司的各個方面的控制，它既要符合集團的長期規劃，又要注重企業的短期目標，應把握全局，注重集團的整體實施效果。
☆集團內控體系構建原則三：針對性原則。是指集團內控體系的建立要根據集團的實際情況，針對集團內部控制工作中的薄弱環節，針對集團容易出現錯誤的細節，制定集團切實有效的內控體系，將各個環節和細節加以有效控制，以提高集團管控水平。
☆集團內控體系構建原則四：一貫性原則。就是指集團的內控體系必須具有連續性和一致性，不能朝令夕改，隨時變動，否則就無法貫徹執行。我們在制定集團財務內控制度時，要高度重視這一點，要力求制度盡可能連續，保證集團管控的嚴肅性。
☆集團內控體系構建原則五：適應性原則。集團內部控制體系既要適應外部環境變化，又要適應集團管控體系的變化。
☆集團內控體系構建原則六：經濟性原則。是指集團內控體系的建立要考慮成本效益原則，就是說在運用過程中，從經濟角度看必須是合理的。一項制度的制定是為控制集團的某些環節、關鍵點，並最終落實到提高集團管控水平及增加效益上，若違背了這個觀點，變得得不償失。
☆集團內控體系構建原則七：適用性原則。是指集團內控體系應便於各部門、各職工實際運用，也就是說集團內部控制的操作性要強，要切實可行。這是制定內控體系的一個關鍵點。
☆集團內控體系構建原則八：發展性原則。制定集團內控制度要充分考慮宏觀政策和企業的發展，密切洞察競爭者的動向，制定出具有發展性或未來著眼點的規章制度。
華彩管理咨詢在服務過程中根據企業實際和相應准則制定內部控制制度手冊，詳細規定公司的組織機構崗位、內部控制方法、內部控制基礎工作、授權體系，並對集團戰略規劃、運營各環節的內部控制、資金內部控制、全面預算、內部審計、投資內部控制、子公司（企業）內部控制等方面從內部概述、組織架構及崗位職責、授權體系與管理制度等方面對各條線的內部控制進行詳細規定。
華彩咨詢將通過以下六大步驟提供個性化、針對性的、具有動態優化能力的集團內控體系搭建：
第一，項目啟動、風險內控體系現狀調研診斷；
第二，風險識別與確認；
第三，風險分析與應對策略設計；
第四，風險管理與內控體系建設與優化；
第五，全面風險管理和內控機制設計；
第六，公司治理與內控體系的建設與推模。