內控管理能力

㈠ 公司如何提高內部控制能力

提高企業內部控制有效性的措施：

內部控制規范及其指引，基本涵蓋了企業運營的各個領域、各項業務和事項，為企業制定和實施內控體系提供了具體的參考。然而，內部控制的關鍵不在設計，而在於執行。因此，如何全面落實整個內控體系成為下一步工作的重心。要真正貫徹落實好內控體系，企業應做好以下幾個方面的工作：

1.提高全體員工對內部控制的認識，企業領導的重視是關鍵

如果沒有稱職的人去執行，設計得再完善的內部控制體系，也不可能發揮應有的作用。內控的成與敗，取決於企業全體員工的意識及行為，而企業領導人對內控的認識、態度與行為更是關鍵所在，直接決定了內控體系實施的好壞。要加強內部控制培訓，加大宣傳力度，讓企業領導和全體員工都充分認識內控的作用、為企業創造的效益以及具體流程，樹立起正確的內控觀念。只有提高了認識，才能提高自覺性和執行力，從被動執行走向主動實施，才能自上而下地貫徹執行企業的各項制度。在落實的過程中，領導要把內控作為日常重點工作來抓，自覺按照規定程序辦事，起好模範帶頭作用。

2.完善公司治理結構，設置專門機構負責企業內控體系的建設

完善公司法人治理結構，明確股東大會、董事會、監事會和經理層的權、責、利的劃分，使之相互獨立、相互制約。明確董事會負責內部控制的建立健全和有效實施，監事會負責監督董事會對企業內部控制的建立與實施，經理層負責組織執行內部控制的日常運行。同時，在董事會下設立內部控制委員會，專門負責內部控制體系的建立和完善工作;在董事會下設立審計委員會，負責審查、監督內部控制有效實施和進行內控自我評價、協調內部控制審計及其他相關事宜等。只有這樣，才能使企業由上而下共同執行內部控制體系，從而推動企業內控的健康發展。

3.提高內部審計的地位和獨立性

在企業管理過程中，內部審計人員被賦予了新的職責和使命，內部審計機構在幫助企業控制風險方面發揮著重要的作用。要充分發揮內部審計的作用，首先，要保證內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性;其次，拓展內部審計領域，把內部審計延伸到企業管理的各個方面，不僅要檢查發現財務差錯，還要通過對內控檢查和評價活動，及時發現內控缺陷、管理漏洞和隱患，針對審計過程中出現的新問題和新情況，及時採取提出切實可行的、富有建設性的建議和措施;此外，要配備業務水平、職業道德素質較高的內部審計人員。內部審計工作的專業性和特殊性，要求內部審計人員不僅是既精通財務會計、審計業務，又具備經濟法律、經營管理、計算機、工程技術等多方面知識的高素質復合型人才，還要有相應的組織、指揮和協調工作的能力，更要具有良好的職業道德素質;最後，加強與外部審計的交流與合作。藉助中介機構的力量，充分利用其從業人員業務素質較高、經驗較豐富的優勢，進行優勢互補，取長補短，全面提高內控意識和風險管理水平，充分發揮內部審計的作用。

㈡ 管理者需要具備的6大能力

成為一個稱職的企業管理者應具備的六大能力：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴。
2、協調能力。優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關部屬，直接理清沖突的原因，並且在沖突萌芽之際，就立即採取化解之道，甚至化阻力為助力。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。聰明的管理者會盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，並讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續性的培育、通過業務發展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法。
6、統馭能力。優秀的管理者懂得信任部屬，並真心關懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。

㈢ 如何認識銀行業務發展和加強內控管理之間的關系

業務發展與內部控制是銀行經營管理的兩大主題，正確認識和把握它們的關系，對於基層金融機構管理者尤其必要。
首先，要深刻認識到兩者統一於企業生存和發展的整個過程，所指向的目標在本質上是完全一致的，目的都是為了實現又好又快發展。兩者的依靠力量也是一致的，都必須調動和發揮全體幹部員工的主動性、積極性。其次，兩者是相輔相成、缺一不可、不可偏廢的。一方面只有抓好了內控，業務的發展才能夠有更好的保障，僅偏重於業務發展而輕視內控管理，業務發展只能是短暫的、不真實的；另一方面不能因為強調內部控制就放鬆了業務發展，脫離了業務發展這個根本，內控就成了無本之木、無源之水。第三，兩者是相互促進、相互支撐的。內控並不單純是投入，是消耗人力、物力。抓好內控同樣會減少成本支出、提高工作效率、提升經濟效益，同時更重要的是能提升幹部員工隊伍的整體素質，以此來支撐和促進各項業務持續健康安全發展。業務發展水平提高了，反過來會促進內控向縱深推進，防範和化解風險能力就更強，發展的質量就更有保障。
要實現業務發展與內控管理同步發展這一總體目標，科學認識兩者之間的關系是前提，更重要的是還要正確實踐兩者之間的關系。
基層金融機構管理者處於承上啟下的關鍵環節，要轉變經營理念和方式，堅持速度和質量相協調、發展與內控相匹配的原則。具體而言，要增強三種能力，即統籌協調能力、貫徹執行能力及人本管理能力。

增強統籌協調能力，就是要著力轉變經營增長方式，努力追求資本、規模、速度、風險、效益的持續動態平衡。一方面強化內控管理能力，從降低成本、提高效益和有利於業務發展出發，既控制和化解風險，又控制內控管理的邊際成本，提高邊際效益。另一方面當發展與內控發生沖突時，不能為了做業務就不計風險，也不能因為強調合規就簡單地放棄發展，畏縮不前。
增強貫徹執行能力，就是要堅決將總行、省聯社的戰略意圖和部署安排層層傳導到位、落實到位，認真將各項規章制度不折不扣執行好，真正產生作用。按照精細化管理的要求加大過程管理力度，從細節入手，做到經營管理的每一個步驟都要精心、每一個環節都要精細、每一項成果都是精品，形成認真嚴肅、精益求精的工作態度和習慣，確保工作成效與上級行的要求完全符合。
增強人本管理能力，就是要以共同發展遠景凝聚全體員工，不斷加強員工隊伍素質建設和思想政治建設。以創造和諧銀行為契機，將銀行事業發展與個人發展緊密相連，通過強化民主管理、深化行務公開、開展業務競賽等各種形式，調動全員參與行務的主動性和創造性。積極培育發展意識和合規文化，加強職業道德建設，使「發展是硬道理」和「合規人人有責」的理念植入到每個員工心裡，為持續發展和內控建設奠定堅實的思想基礎。

㈣ 如何提升公司內部管理能力企業內部基層管理如何快速有效提升

一般來說，提升公司內部管理能力，可以從以下幾個方面入手
一、內部管理能力的提高，關鍵在於加強學習。
作為管理者必須增強與時俱進的學習意識，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。我們在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。只有不斷地學習和更新知識，不斷地提高自身素質，才能適應工作的需要。從實踐中學習，從書本上學習，從自己和他人的經驗教訓中學習，把學習當作一種責任、一種素質、一種覺悟、一種修養，當作提高自身管理能力的現實需要和時代要求。同時，學習的根本目的在於運用，要做到學以致用，把學到的理論知識充分運用到工作中，提高分析和解決問題的能力，增強工作的預見性和創造性。通過不斷地學習，不斷地實踐積累，從而不斷地提高自身的管理能力。
二、內部管理能力的提高，要樹立創新觀念。
創新是現代管理的重要功能之一，管理創新與科技創新不同，它不是個人行為，而是一種組織行為，即是一種有組織的創新活動。因此，促進創新的最好方法是大張旗鼓的宣傳創新，激發創新，樹立創新觀念，使每一位組織成員都奮發向上，努力進取，躍躍欲試，大膽嘗試。要造成一種人人談創新，時時想創新，無處不創新的組織氛圍。
企業管理是處在不斷變化的動態環境中，許多情況是無先例可循的，特別是要使每一位管理者認識到管理不僅僅是用既定的方式重復那些已經重復了許多次的操作，更重要的是要不斷去探索新方法，找出新程序，不斷提高管理質量。
三、管理能力的提高，要有良好的執行力。
執行力是管理者具備的最基本條件，一個出色的管理者應該是一個好舵手，遭遇風浪時，臨危不懼，身先士卒。執行力體現在完成公司目標的程度上，管理者必須執行公司確立的目標，使目標清晰具體落實。對於管理者，除了集思廣益、博採眾長之外，還應不斷鍛煉對整個管理過程進行規劃發展、遠景展望的能力，不能停留在表面的工作點上，工作中必須有計劃，有總結，這樣才能保證執行的效果，執行過程中絕不能隨遇而安，想如何就如何，這樣只會影響管理質量。
四、管理能力的提高，要培養勤思考的習慣。
提高思考能力，要善於從全局上觀察和處理問題。不謀萬事者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城。這就要求管理者必須以寬廣的眼界去思考去觀察，從事物的不斷變化中掌握事物發展的內在規律，提高看問題的敏銳性，提高協調和處理各種矛盾的能力，真正做到在處理復雜問題時善於把握好度。很多管理者在工作中遇到同一樣問題時，處理的方法會不一樣，有的管理者處理得恰當，而有的管理者處理得草率。那就是在遇到問題時，不要簡單地急於處理，要勤於思考，對問題進行分析，把握好度，以最佳的方法去進行處理。五、管理能力的提高，要有良好的協調和溝通能力。
企業內部各部門和基層單位處於相互作用、相互依存狀態，這就需要管理者在工作中注意協調好部門之間、基層之間、部門與基層之間的相互作用，還要注意與上級、同行之間的協調和溝通。管理工作的每個步驟，都依賴於組織成員良好的溝通，成員良好溝通，又依賴於領導者的管理能力，因此，良好的溝通成了實現組織行為過程中重要的成功要素。

㈤ 企業內部管理混亂該怎麼處理如何能提高中層管理人員的管理能力

管理原則：責權到人，獎罰分明，內控嚴謹
提高中層管理能力的途徑是加強管理方面的理論和實際培訓，並在工作中不斷要求和鍛煉

㈥ 什麼是管理能力管理能力包括哪些

管理能力包括：

1、溝通能力。

為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協調能力。

管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、規劃與統整能力。

管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執行能力。

在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。

管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統馭能力。

有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

㈦ 哪些企業內部管理好 有發展前途需要什麼能力進

你是哪裡的，就說說上海把，好的企業真的是太多了，但一個好的企業當然要求也就好了，起碼英語4，6級肯定要過，本科以上學歷，達到相關的技能水平。就拿微軟公司做個比方，本科學歷以上，英語6級，口語流利，IT證書，具體證書包括：微軟認證，CCNA,CCNP,等等。要給自己一個明確的目標，才能向目標發展！現在社會賺大錢的都是哪些腦力勞動者！

㈧ 如何提升企業內部管理和部門間溝通協作能力

如何加強部門之間的溝通與協作
部門之間關系處理的融洽與否，直接影響到企業的運轉效率。根據我們企業目前運行的狀況，部門之間關系的處理工作還需要不斷加強。這里的所說的加強，就是要打破現有的解決某一個點或是局部問題的思路，立足長遠，解決整體性的問題。
在這里，我想用一個簡單的例子----種田，來說明部門之間關系的處理問題。
種田的第一步首先是分工。家庭成員之間首先要分工明確，耕田、施肥、播種、灌溉等細節，具體由誰負責。這些分工之間不可能完全獨立，中間肯定有銜接和配合的環節。這個環節最容易出現的問題是分工絕對化。
第二步是配合問題。如果播種的強調肥料還沒有撒下去，施肥的說地還沒有耕，耕地的說牛還沒買來……那就說明，配合問題需要解決了，即使每位成員都希望有好收成，中間也難免因各種原因造成局部脫節，導致通路阻塞，影響大局。因此，這個環節最容易出的問題是扯皮。
第三步是精細化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是強調科學精細的管理了。對每一個崗位，制定標准，對工作績效進行量化。第三環節必須建立在第二環節問題基本解決基礎上，並且由於第二環節由於所需時間較長，往往會形成一種習慣，而第三環節最容易出現的問題是管理浮於表面，深入不下去。
一：部門溝通與協作中存在的問題
1．溝通途徑問題。
部門之間需要增進了解，溝通途徑不夠。片面性的信息往往會在某一問題暴露後，引發類似用人、工作量、職責的討論，而這討論的結果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔閡。從目前狀況看，溝通途徑和效果比以前有了提高，但溝通的途徑還是不夠，需要不斷加強
2．暴露問題的力度不夠。
溝通過程中，需要暴露更多的問題。很多同志往往不希望將溝通會議的氣氛搞僵，很多問題被掩蓋起來。而暴露問題，特別是一些細節問題，恰恰是解決問題的前提。
3：數據統計方法不夠完善。
部門基礎工作亟待加強。如銷售部門、結算中心、信息中心、財務、等要害部門，對於數據統計，是否具備，方法是否科學合理，信息的有限開放是否有助於業務銷售的分析。對於部門及部門之間傳遞的數據，包括統計方法同樣需要進一步審核和完善。不科學的統計數據對企業發展沒有任何指導意義，甚至將企業運作引入歧途。
4：部分管理文件需要更新和完善。
部分崗位職責、內部制度的內容還不齊全，不夠完善。公司雖表面上有一套管理體系，並且這種管理體系的運行在現階段不會出現大的問題，但如果想進一步提升企業的管理水平，這些必須進行完善，及時更新。
5：部門之間信息傳遞脫節。
我們現在的信息傳遞和協調工作只能局限於某一短的時間段內進行。而這種協調的結果是：能夠分清當前主次，解決當前的主要矛盾，而根本問題得不到解決，可能轉變為後續的主要矛盾。因此這種協調的方法，其作用是有局限性的。
6：部門之間介面工作要規定好相應的職責，並對職責的履行情況定期溝通。
現有的狀況是，部分介面工作雖然一直有人在做，並且也有相應的分工，但相互之間沒有相應的約束力，什麼時候做完，完成到什麼程度有的沒有詳細規定，或完成的部分達不到下一環節的需要，或是出現問題相互推諉。部門之間或是介面人員之間容易產生矛盾。而這些矛盾是可以通過進一步細化流程避免的。
上述問題，僅僅是我們企業內部現存的，對於提升現有管理水平障礙最大的幾個問題。在此，提出以下解決方法：
1：增加溝通途徑。
我們現有的溝通途徑主要是專題會。而大家參與這些會議，一般都比較謹慎。一些細節問題很難在這種會議上體現出來。可以考慮採取茶話會、內部聯誼會、培訓會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環境，增進溝通，使部門之間能夠增進了解，也使得各種問題能否充分暴露出來。
2：關於問題的解決。
對於各部門提出的問題，要提出相應的解決方案。我們這一點現在做的比較好。但有些系統性的問題，不是靠解決一個或兩個問題能夠達到管理目標的，必須通盤考慮，避免做無用功，或是解決了一個問題引發另一個問題。要對未來可能出現的問題作充分的預測。
3：關於統計方法和統計數據。
現有各部門存在的一些報表，有的已經過時，且報表之間是否存在關聯性，是否存在無用功還值得進一步審核。數據統計過程中經常出現的問題有：
A：格式不嚴謹。
有些重要報表僅有相關信息，沒有人員審核、簽批，上面的數據很容易根據需要被主觀臆造。
B：統計信息不全或是信息過量。
統計信息不全面往往不能滿足管理者的實際要求。而需要數據的時候再重新收集，不但容易重復工作，重復統計，而且往往不夠細致。
C：重復統計。
很多數據用不同的方式，由不同的人進行統計，目的之一是為了便於相互審核和監督，但有的工作完全是可以合在一起的。因此，有的單據可以採用一式多聯的方式，避免多人重復性勞動，對於經常性傳遞的數據，盡量採用網路化傳輸，只要安全因素考慮周全，這種作業方法比傳統方法快捷便利的多。
D:統計數據不夠細。
很多時候，為了便於尋找規律，制定科學的管理方法，要求數據統計細化，但這項工作目前有的部門做的不夠。
E：有數據統計，但沒有真正利用。
有的部門統計工作做的很到位，但僅僅是一種記錄而已，沒有進行科學的分析和利用。
F：統計方法不夠科學。
這一問題如果不解決，不但造成人力物力浪費巨大，而且沒有任何指導意義，甚至有時會掩蓋很多問題。
因此，每個崗位都必須對數據統計問題引起足夠重視，並且要有專業人員進行審核其科學性。統計的最終目的是為經營管理提供基礎性資料，是體現企業管理水平的重要窗口。
4：及時完善崗位職責和管理制度。
制定崗位職責和管理制度的目的是規范工作流程，提高工作效率。發生人員變動時，能夠通過規范的流程避免帶來不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運行。而現有的崗位職責和管理制度中，有的已經不適應現行要求，或是規定本身超出了可執行的范圍，這種過時的或不可執行的規定猶如形同虛設。作為管理者來說，最重要的日常工作之一應該是經常審視身邊的各類文件，找出其中的不足，發揚民主集中的原則，及時進行完善。使得內部流程更加科學規范。如果作為中間最重要的環節都沒有做好，上層的裝飾即時華麗無比，想必也無法經得起時間的考驗。一個企業的文化建設，必須是建立在科學規范的管理基礎之上的，否則只能是空談。其實，對於需要改進的地方，不少人也有去改的想法，之所以沒有去做，主觀原因比較多，比如擔心一個文件的變更會引起其他部門或人員工作的調整，從而帶來很多不必要的麻煩，「多一事不如少一事」的思想還存在。因此，我們的日常管理工作中還要有一項，那便是鼓勵大家相互「挑毛病」，對於新思想、新思路要大力提倡和表彰。
5：確立部門之間介面工作的有效銜接。
企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調卻相對困難。據調查統計，企業的內訌70%是來自橫向矛盾，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互都不主動配合，甚至還處處設障，相互推委責任。其次，不恰當的激勵政策也會因不公正或不能平衡公眾利益而引發爭端和分歧。
在我們企業，介面工作有很多，特別是一些隱性的介面工作，很多都是靠大家自覺在做。但這種自覺是在一定的范圍和承受能力之內的，與人的主觀能動性有著很大的關系。因此，作為管理者，要積極地深入實際情況，找出部門內部崗位之間和部門之間的介面工作，明確定義這些介面該如何處理，並將處理得過程納入日常工作，進行審核和監督。
對於以上的問題我們提出以下六點建議：
1、部門間相互推卸責任的一個重要原因是上行下效。也許最高層領導的做事方法也是這樣，所以手下人也就養成了這樣的習慣。可能這是公司一貫的一種氛圍，所以不可能因為某項措施馬上發生本質的變化。因此要推行某件事情，高層領導首先要以身作則。
2、我感覺在公司做事就應該人盡其職，大家一個目標：把公司的發展工作做好。可是這是大家的共識嗎？也許大家想的只是把自己的事情做好。所以只有當「避免相互扯皮」成為大家或絕大多數人的共識時才會看到效果。這就需要輿論宣傳。
3、「採取各種懲罰措施」有一定的必要性，但解決不了實質問題。現在我們強調合作，不相互扯皮推卸，那我們是否制定了相應的工作流程，明確了各部門的工作范圍和職責了呢？「懲罰」是堵截，「流程」是疏導。所以，一個規范的工作流程和明確的責任范圍是十分必要的。
4、避免推卸的另一個辦法是，工作書面化、表格化。在工作交接的過程中把關鍵的內容落在紙面上，並讓相關人員簽字。這樣以後有了問題一查就十分的清楚了。
5、另外，可能眾多林立的部門設置也是產生扯皮的一個原因。部門多了環節就多，就容易產生扯皮現象。所以簡化組織結構，使它有一定的層次，也可以有效的避免一些扯皮現象。
6、給大家建立一個協調交流的平台。如每周工作例會。這個會不事聽總經理一個人再說，而是讓大家都要說，把問題擺出來，統一協調解決。並且要有會議紀要，以便大家查詢，並遵照執行。
總之，部門之間的配合默契與否，關繫到企業的長遠發展，加強部門之間的溝通與協作，應成為每一個管理者的工作重點。重視細節，重視實踐，勇於創新，管理科學應成為我們日常工作的主題。

㈨ 如何提高供電企業內部控制管理能力

1 提高對內部控制建設的認識程度。供電企業的各級領導在做好其他業務工作並對各項工作進行考核的同時,還應清楚地認識到內部控制建設的重要性。做好企業內部控制的建設工作能夠有效增強企業內部的管理力度,確保企業能夠順利開展各項工作,從而促進企業實現長期穩定發展的目標。通過加大對企業內部控制工作的重視程度,增強企業工作人員完善內部控制制度的積極性,利用多種方法,實現提高企業內部控制有效性的目的。
2 根據企業的實際情況,完善相關內部控制制度。供電企業在進行內部控制時應充分考慮企業的實際情況,將生產經營活動作為控制點,對企業的生產、經營、采購、銷售等活動進行控制管理。企業在提高內部控制的有效性後,能夠確保企業獲得良好的經濟效益,從而促進企業業務活動的順利開展。一般,供電企業在進行內部控制時,應根據企業的實際發展要求,對各個方面進行全面優化,通過完善相關內部控制制度,並嚴格按照制度明確各個崗位的職責,在各個崗位間形成相互牽制、相互監督的力量,最大限度地避免企業在內部控制工作中出現違法亂紀的行為。
3 加強企業內部控制風險分析。供電企業在進行內部控制時,應通過採取相關措施提高企業工作人員的風險意識,並對可能存在的資金風險、投資風險以及經營風險等進行合理控制,確保能夠充分發貨處內部控制的有效性作用,從而促進供電企業的進一步發展。供電企業網店過於分散且流動性較大,不易控制其風險。通過加強企業內部的資金管理來實現對資金風險的控制。資金集中管理能夠有效減少企業的資金沉澱和分散,因此有利於企業實現可持續發展的目標。
供電企業還可通過與銀行進行合作,充分利用現代信息技術,對金融風險進行全面預防,以保障企業資金的安全。此外,供電企業具有強大的固定資產投資規模,且利息負擔較重。因此,通過建立科學合理的投資融資決策制度能夠有效規避企業的投資風險。企業運用科學的決策方法來提高自身的投資效益,並適量降低工程成本和融資成本,已實現企業的投資收益最大化。
4 建立內審部門,實現對內部控制的監督。企業在實施內部控制時通過充分發揮內部審計部門的審計功能,以實現對企業管理的有效監督工作。內部審計部門通過協助管理層進行評估、調查,以最大限度地提高供電企業內部控制的效率。從某種程度上講,內部審計不能能夠對企業的內部控制進行再次控制,是對高層領導負責的不同於其他審計的內部審核。因此,我國供電企業可同規格建立相關內審部門,以實現對內部控制的再監督。此外,還應加大對工作人員的培訓力度,努力提高員工的綜合素質水平和職業道德素質。還應不斷增強企業的專業設計能力,以促進企業內部控制建設工作的順利完成。