企業內控與風險管理

『壹』 內部控制和企業全面風險管理有什麼區別和聯系

【內部控制和企業全面風險管理區別：】
1、側重點不同：內部控制更多的是強調企業內部的管控，管控實現的途徑是比較多的；而企業全面風險管理則不然，強調的更多的企業全面的風險管控，不單單是內部風險、也包括外部風險；
2、實現方法不同：內部控制更多的採用管理手段進行；而風險管理則更多的要求預防性的措施方案，都具有一定的預先性，但是明顯的不同；

【內部控制和企業全面風險管理聯系：】
企業全面風險管理需要通過內部控制來實現，內部控制是全面風險管理的一種實現方式。

『貳』 企業為什麼需要內部控制與風險管理

親，您知道嗎，企業需要內部控制與風險管理有四點原因:
一、企業的內部控制是保證企業正常經營的基礎，內部控制的好壞直接關繫到一個企業的經營成敗。
為了提高企業效益，加強管理，減少工作失誤，合理的調配各種有一資源，需要我們建立現代科學合理的企業內部控制制度，企業內部控制制度的建立完善與否是現代企業管理水平的標志之一。
二、是為了防範風險與樹立投資者信心。
實施企業內部控制評價符合國際慣例，有助於揭示企業內控重大缺陷，維護投資者利益和資本市場秩序。投資者對投資行為的選擇，不僅僅基於財務數據和相關信息，還要基於對公司內部控制系統設計與運行質量的分析，以判斷企業的抗風險能力。
企業的風險來自於兩大類:一是來自於違背外部強制性規定，包括合規性、財務報告及相關信息的真實可靠、資產的安全；二是來自於內部管理系統的適應性，包括戰略定位與實施手段、管理的效率與經營的效果。第一類風險的發生將使企業承擔違規成本，導致企業價值下降，第二類風險的發生將直接影響企業獲取現金流的能力，增加投資回報的不確定性。企業建立內部控制系統就是為了防範上述風險。
三、推行內部控制是企業加強交流溝通，促進信息對稱的根本途徑。
可強化單位內外對內部控制制度的理解，促進各相關單位或部門之間信息的對稱和透明，加強部門之間在授權、不相容職務相分離、獨立業務審核、資產和記錄的接近限制等具體控制環節的協作和配合，按照成本效益原則優化內部控制結構，並根據各部門溝通反饋的因管理環境或業務性質的改變情況，適時調整、完善內部控制系統，從而保證內部控制的健全有效。
四、推行內部控制是企業改善內部控制，加強內部監督制約的有效手段。
內部控制的有效執行，僅靠各部門和相關人員的自主執行是不夠的，常常會因為相關部門和相關人員的串通作弊或不作為而失效，因此還需要建立健全監督機制，對內部控制運行質量不斷進行評估，即對內部控制設計、運行及修整活動進行評價。通過審查和評價內部控制的健全性和有效性，評價相關部門和人員執行內部控制制度的情況，監督其充分、有效地執行內部控制制度。

『叄』 如何進行有效的內部控制與企業風險管理

內部控制是企業基於自身實際狀況，按照一定的標准文件(如《企業內部控制基本規范》要求，制定的旨在實現企業資產安全，保證財務信息資料的可靠性、真實性和完整性，提高企業經營管理效率，推動企業各項政策的制定和實施，促進企業實現發展戰略的方法和措施。其主要包括有會計控制和管理控制。風險評估是企業內部控制實施的重要一環，是指企業在一定的事實數據基礎上，針對自身經營活動中可能出現的風險危害進行及時的識別和判斷，並基於此制定合理、客觀、科學、有效的風險應對策略。

企業如何開展內部控制與風險評估？
(一)風險管理機制的建立
1.明確風險管理目標
風險管理機制的建立其目的在於風險管理目標的實現，風險管理機制的開展都是圍繞風險管理目標進行的;企業應當根據自身實際需求和條件，確定風險管理工作的目標和重點。比如針對公司近幾年的運營效益的數據進行分析和掌控，又或者組織一定的人員在公司范圍內開展風險識別、風險分析和風險評估等工作。
2.加強風險評估管理
企業在確定自身的風險管理目標後，應當以此為基礎作為自身風險管理的行動原則，加強自身的風險管理措施：督促和指導企業定期評估風險發生的可能性及影響程度，評價現有控制措施的執行情況及效果。同時企業應當根據外部條件和內部條件(如市場環境、國家政策法規、自身人員的增減)及時採取措施，保障風險管理的可行性和適用性;將風險管理與企業日常工作有效結合，對工作中所發現的問題和薄弱環節採取有效必要的措施，確保將風險控制在可接受的范圍內。
3.完善風險預警管理體系
企業經營活動中存在的風險具有突發性、偶然性和不預定性，即便企業已有相關的量化預警方案，也不一定及時預防監控，因此企業應當在原有的基礎上，進一步完善自身的風險識別手段，通過調查、分析、評審等一定的方法，探索建立更加規范、完善的風險預警體系。如：定期開展數據調查和事件跟蹤等;
(二)持續有效地開展內控評審
作為審計程序的一個重要環節，內控評審是推動企業建立內控長效機制的重要手段，有助於企業管理層了解企業經營及內部控制管理情況，有助於降低審計風險，減少問題的發生，保證審計質量。
1.實現內部控制的日常化
內部控制的日常化有助於企業自身經營決策、經營過程、資金資產管理等的難點和問題的及時發現、解決與防範，有助於提升審計工作的效率和效果，全面提高審計工作水平;
2.定期組織內控評審工作
審計部門基於企業自身的風險管理的目標和相關要求，按照內部控制評審的要求，建議每年組織兩次全面內控評審。重點檢查對象為內控制度維護及執行情況和效果，實現內控評審的規范化和日常化管理，推動企業落實內控管理責任和控制要求，自主維護制度並切實執行。

『肆』 內控風險和風險管理有何區別

《企業內部控制基本規范》及其配套指引，充分吸收了全面風險管理的理念和方法，強調了內部控制與風險管理的統一。內部控制的目標就是防範和控制風險，促進企業實現發展戰略，風險管理的目標也是促進企業實現發展戰略，二者都要求將風險控制在可承受范圍之內。因此，內部控制與風險管理二者不是對立的，而是協調統一的整體。

『伍』 企業內部控制與風險管理有哪些目標

風險管理的基本目標是：企業和組織在面臨風險和意外事故的情形下能內夠維持生存，風險管理方案應容使企業和組織能夠在面臨損失的情況時得到持續發展。
內部控制的基本目標是確保單位經營活動的效率性和效果性、資產的安全性、經營信息和財務報告的可靠性。

『陸』 審計，內控，風險管理，三者是什麼關系

內部審計、內部控制和風險管理三者之間相互依存，相互作用，形成一個有機的整體，貫穿於企業經營管理的始終，共同服務於企業經營、戰略日標的實現。風險管理為內部控制和內部審計提供了基礎和前提，也為內部審計和內部控制指明了努力的方向，內部控制為風險管理提供了控制乎段，也為內部審計提供了審計對象;內部審計不僅直接以風險管理和內部控製作為檢查和評價的對象，而且通過審查、評價幫助風險管理和內部控制的完善和優化。
風險是指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響，如何有效的辨識、分析、評價，並適時採取有效措施防範和控制這些風險，便構成了風險管理的內容。這里企業面臨的風險包括內部風險和外部風險兩類。
內部控制是指由董事會、監事會、經理層和全體員工實施的旨在實現控制目標的過程，主要是指對企業內部風險的控制。
內部審計是一項獨立、客觀的咨詢活動，用於改善企業的運作並增加其價值。通過引入一種系統的、有條理的方法去評價和改善風險管理、控制和公司治理流程的有效性，內部審計可以幫助一個機構實現其目標
有這樣一個例子，可以較為形象的說明風險管理、內控、內部審計三者之間的關系，某人開車從A地到B地去，那麼他的目標就是在保證安全的前提下盡快到達目的地。
在這里，把汽車作為一個主體，那麼在由A到B的過程中，存在各種不確定因素影響這一目標實現，即存在各種風險，既包括來自車輛自身的內部風險，對於汽車自身而言的風險無處不在，如車身質量、油電系統、動力系統、制動系統等都會影響由A到B目標的實現。也包括汽車之外的風險，如天氣、道路狀況、其他車輛等。概況起來說，存在內部風險和外部風險。因此，為了順利到達，必須採取相關措施，來保證這一目標的實現。
首先，從車輛本身角度來說，強化車身結構，保證車輛整體性，限制最高車速，進行事前控制。
需要加裝剎車、ABS等制動保障系統，胎壓監測、防爆胎系統等進行事中管控;加裝安全氣囊等進行事後控制。
制定、掌握正確的駕駛方法、流程，通過各種法律、法規加強對駕駛人員的監管和獎懲。
以上基於車輛的控制，被視為內部控制。
其次，除了汽車自身的存在的各種風險，天氣、道路狀況、其他車輛等外部風險也可能影響到出行目標的實現，對此，可以通過提前觀看天氣預報、收聽道路信息等，進行提前掌握相關信息，並採取相應防範和應對措施也就是對外部風險的管控。
從以上可以看出，既包括內部控制，也有外部風險管理，這些構成了風險管理。
內部審計就是識別、分析存在的各種分析因素，檢查、評佑，內部控制、風險管控的有效性，定期檢查風險情況、管控措施的有效性及剩餘風險等，以此來改進、完善風險管控水平和能力，以便目標更好的實現。
對於企業而言，正因此存在各種風險影響經營目標的實現，因此需要加強內部控制，從內部管理的角度來規范各項流程、制度等，提高內部管理的水平和能力，規避、降低各種存在的風險，提升企業的績效。因此風險的存在是內部控制產生、發展的主要因素。但是，內部控制並不等同於風險管理，企業面臨的風險包括內部風險和外部風險，內部控制只能控制一部分內部風險，對於政策變化風險、經濟環境風險等外部風險，內部控制很難達到一個好的控制效果，需要進行風險的辨識、分析、評價，採取風險管控措施來規避、降低這些風險。也就是說，內部控制是風險管理的一個重要手段和組成部分，風險管理是比內部控制更廣泛、更全面的管理理念。
從企業管理的角度看，內部審計與內部控制之間是緊密聯系，二者共同為企業績效目標的實現提供了有效保障。一方面，內部審計是內部控制的重要組成部分，通過對內部控制的檢查、評價，不斷提升內部控制的效率和效果，完善企業的內部控制體系，進而提升企業的管理水平;另一方面，內部控制是內部審計的直接對象，良好的企業內部控制，可以為內部審計提供良好的審計環境，提高內部審計的質量。
企業在生產經營過程中，風險管理和內部審計也是相互聯系，密不可分的。面對各種內外部風險，企業通過有效的風險管理，辨識、分析、評價存在的各種風險，並採取措施，規避、降低風險，將風險控制的可承受的范圍之內，保證企業經營目標的實現。而內部審計，則獨立的對風險管理的過程進行審查，通過對風險管理有效性和剩餘風險的檢查、評價，不斷改進、完善風險管理，提升風險管理的效率和效果，保證企業經營目標的實現。因此，內部審計是風險管理系統的重要組成部分，同時又具有獨立地位，是對風險管理的監控。

『柒』 企業風險管理，風險控制，內部控制的定義與區別

風險管理管理的是不確定性，風險控制是風險管理的一種手段或過程，風險管理的目標可以是0風險，即對不確定性的0容忍，也可以通過控制手段實現（但有點難）。不過，一般而言風險和收益是正相關的，有風險才有收益，所以一般不會，也很難消除風險，所以往往提到風險控制，管控到可容忍的程度即可。內部控制，一般是通過制定規章制度來規范行為或防範風險，通常不涉及到具體的方法與操作，相對而言是具有一定高度且宏觀的。如果要把三個概念放在一起比較的話，個人認為內部控制>風險管理>風險控制。

『捌』 戰略管理、風險管理、內部控制這三者有什麼區別與聯系

1.各自實質的理解：
1.1 戰略管理為達到內部控制中實現企業發展戰略目標的一種管理控制手段或是實現戰略目標的控制方法；
1.2 風險管理為實現企業整體內部控制目標，進而對影響目標實現的風險進行風險識別、風險分析、風險應對的一種風險評估機制；屬於內部控制體系中的風險評估要素；
1.3 內部控制實質為一種由全體員工為合理保證實現企業目標的一系列控制活動。詳見《企業內部控制規范》。

2.各自關系
2.1戰略管理，戰略管理的目標實為實現戰略目標，戰略目標作為內部控制的五大控制目標之一，涉及企業長遠利益的實現問題，因此戰略管理其實是內部控制體系中為實現戰略目標而執行的一系列控制活動；
2.2風險管理，風險管理的目標實為評估影響目標實現的風險並提出風險管理策略；內部控制體系中的一大要素即是「風險評估」，其實為達到內部控制目標的風險評估機制，如目標設定、風險識別、風險分析、風險應對。
2.2.1 目標設定
2.2.2 風險識別
2.2.3 風險分析 （風險發生的概率、風險發生後的影響程度）實為對風險屬性的確定
2.2.4 風險應對 （如風險規避、風險降低、風險轉移，風險承受）

3.總結
以前我國《內部控制基本規范》的提到的內部控制的定義及實質內容來看，戰略管理、風險管理實為實現內部控制目標的一種有效控制活動和管理工具，從屬於公司內部控制體系。如果你所指為CPa教材中的《公司戰略與風險管理》一書，我想可能是作者從有利於讀者理解的角度，從不同唯度來闡釋現代企業管理的方法和理念。

另外，財會〔2012〕3號 《關於印發企業內部控制規范體系實施中相關問題解釋第1號的通知》對內部控制與風險管理的關系也進行了解釋：

4.如何協調好內部控制與風險管理的關系？
答：《企業內部控制基本規范》及其配套指引，充分吸收了全面風險管理的理念和方法，強調了內部控制與風險管理的統一。內部控制的目標就是防範和控制風險，促進企業實現發展戰略，風險管理的目標也是促進企業實現發展戰略，二者都要求將風險控制在可承受范圍之內。因此，內部控制與風險管理二者不是對立的，而是協調統一的整體。
在實際工作中，一些企業的內部控制和風險管理工作由不同機構負責。對此，企業可以對有關機構和業務進行整合，從工作內容、目標、要求以及具體工作執行的方法、程序等方面，將內部控制建設和風險管理工作有機結合起來，避免職能交叉、資源浪費、重復勞動，降低企業管理成本，提高工作效率和效果。

供參考。

『玖』 如何做好企業內部控制和風險管理

從價格上來講，海爾用較高的價格，TCL用較低的價格，格蘭仕也採用較低的價格戰略。這就是企業內部控制應對風險的多樣性。財務風險的化解，可以通過報表合並，通過母公司報表的蛛絲馬跡，就可以判斷出資金運營的效率。
要增強企業運營的效果，增加財務運營的成效，就要進行財務的各種風險處理和風險的化解，通過集中資金的方式，不僅減少資金運營的風險和財務的各種風險，包括投資、資金運用、支付等這些風險，同時也可以極大地加強資金的流動性，進行餘缺的調劑，減少財務費用。

【案例】
神華集團財務集中模式是造就這個煤炭公司走向世界，成為世界一流煤炭企業的有效保障。神華集團通過四個統一、兩個集中和一個優化實現財務集中。四個統一是指統一核算業務，統一稅費管理，統一預算管理，統一財務制度。十幾個礦井的大小不一樣，地質條件不一樣，成立運行的時間、生產力的狀況、結構也不一致。這種情況下企業對財務進行統一的過程中遇到了極大的困難。但恰恰是突破這種困難之後，才使集團的財務呈現高效率的狀態。企業通過資金集中和人員集中兩大集中方式，極大地減少了各個分屬礦井的資金使用風險，使企業既滿足了生產的需要，同時也減少了資金運用的風險，實現了企業社會化的責任。
企業的另一個優化就是信息優化，不斷加強信息建設的投入，使信息化的財務管理融合到企業的現代化管理當中，加強信息化系統的建設。神華煤炭的財務集中模式極大地順應了企業的現代化管理的要求。企業煤炭的產量直線上升，成本和庫存則保持在平穩的下降狀態。這就是財務控制的效果。
點評：和全國同行業的大型企業集團進行比較可以看出，神華煤炭在財務的管理中進行財務創新，採用財務集中模式進行財務活動的控制，在資本運用中呈現很好的效果。
企業內部控制必須要分析風險，認識風險，但目的不是為了風險而風險，而是要採取風險對策解決風險。但是風險的對策再好，如果沒有落實到實際的工作中，在各個業務的層次中沒有體現出來，也是沒有任何效果的。所以企業需要在內部實施風險對策，展開控制的活動。

管理層的控制活動

控制的活動就是能夠有效地實現風險反應的措施和方法。對控制活動的分析可以從兩個方面來展開，一個是縱向，一個是橫向。縱向是把控制活動分為決策層、管理層、執行層和操作層四個層次；橫向是指各個部門人、財、物之間的銜接。企業的內部控制活動就是在縱向和橫向交錯作用的過程中展開。下面就從高層管理人員對企業的績效分析、部門管理、對信息處理的控制、實物的控制、績效指標的比較和分工等幾方面來分析內部控制的內容。
管理層記錄經營活動(如：市場的擴展、生產過程改良、成本的控制)的結果，然後再與預算、預測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標達成的程度和監督計劃(如：新產品開發、合資經營、融資行為)的執行情況。
高層管理人員在內部控制當中的功能要抓住兩個方面的關鍵點。第一個是指標，就是對他的工作進行定義和劃分；第二個是績效，就是對他的運行效果進行考核。作為高層管理人員，應該在思想上接戰略，下接業務的運行，不需要操心太多具體的業務操作。

?指標
從傳統的思維模式來講，一位領導如果能夠深入基層和人民群眾打成一片，同吃、同住、同勞動，這就算是一位好領導。但是現代企業管理要改變這種觀念，領導人一次兩次和人民群眾做做秀就可以了，平時需要花大量的精力去思考更大的問題。例如各個部門怎樣分派工作，每個部門應該管什麼，怎樣去管？哪些工作歸A部門，哪些歸B部門，哪些歸C部門。資源怎樣從C部門調到A部門，從A部門又調到D部門。通過部門之間的調整，科學地設計指標，對部門績效進行考核，極大地促進企業的經營效率。至於每一道工序，每一個廠角，每一個安全，每一個角落應該是什麼樣子可以讓下面的人負責。
企業對績效的考核方法需要有整體指標，還要有KPI，也就是關鍵績效指標。企業要獲得投資者的認可，就必須有一個大的發展空間和良好的回報。企業在發展的每個階段都有不同的重點，因此在整體目標裡面，劃分出的關鍵績效指標也會在不同階段有不同的側重點。企業要對能夠給企業帶來重大影響的關鍵部門和關鍵的業務過程進行把握和了解。進行總體
的分析，查找到底是技術的問題，還是生產的問題；是人員的問題，還是支持系統的問題；是財務的問題，還是市場的問題，或者是顧客滿意度的問題。
因此，要對關鍵指標進行分解，讓每個人明確自身肩負的工作因素指標。作為領導，是否能夠對目標企業進行兼並收購，如果收購的話企業需要做哪些准備工作，對將來的發展會產生怎樣的影響，領導者要站在全局的高度，高瞻遠矚地思考這些問題。

?績效
企業要了解敵人，也要了解自己。企業自身的經營狀況以及進行外延擴大再生產之後，是否能夠保證安全性，造血功能有沒有提升。如果企業資產在不斷的擴大，資產負債率卻在不斷地降低，說明企業的經營效率在提高。企業的績效就是從整體經營狀況中體現出來。
而很多的企業在發展的時候，受到發展上的限制瓶頸，從規模上進行減少，外延上降低，這是可以理解的。但是企業的產量越來越低，資產負債率越來越高，資產負債率越來越高的後果可能就是企業費用增加到收入的1/4，雪上加霜的還有居高不下的應收賬款。這樣等到下一個業務循環開始的時候，面臨的就是更高的成本費用和資金來源。惡性循環的結果就是企業瀕臨破產，最後不得不清算倒閉。這就是不懂經營、不懂財務的領導掌管企業的悲慘結局。所以企業幹得越多，虧得越多，關鍵就是領導沒有從財務和企業的經營效率入手，對企業的全局進行控制把握。
企業運行的時候，不光是財務效益的問題，不僅是整個資產運營的狀況，同時還是安全性和承載能力的問題，更多的還是長遠發展能力的問題。所以企業在進行內部控制的時候，作為企業的領導人和財務主管，應該從全局著手，從更高層次著眼，遵循科學的指標體系，對生產經營和各部門的職責來展開控制活動。

部門管理的控制活動

負責某一部門的經理人員復核自己所負責部門的業績報告，檢查本部門各業務活動的情況，以便辨認趨勢。
部門管理是內部控制活動的第二項內容。部門管理說的是在企業管理裡面，部門處於執行階段和層次，這個層次應該起到的效果叫令行禁止，提高效率。戰略一旦確定之後，決定戰略能否實現的因素就是執行。能不能夠執行就靠各個部門怎樣去完成本部門的工作。例如公司每年都會編制預算，年底進行結算的時候就要考察有沒有實現當初的預定目標。這個實現的過程就需要各部門去完成。

財務部門的控制管理
企業的風險追根到底出現在執行層上面，部門負責直接管理的工作，對它的工作業績要進行報告，對生產效率進行分析。財務部作為一個業務部門，在企業控制的部門管理中應該取得價值領航的作用。財務部告訴業務部門某項工作該不該干，如果乾的話能夠取到怎樣的效果，是虧損還是盈利。
對於應收賬款的催收、統計和分析，財務部和銷售部門共同進行回收款項的時候，財務部門應該及時通知銷售部門的主管人員，通知法律事務部和信用管理部，對相關數據進行調整分解，重新確立企業的信用額度和賬期。
在成本核算當中，財務部應該科學地進行計量分析，用作業成本法的方式對每個產品進行分析，而不只是進行整體概括的描述。因為通過傳統方式對材料進行總體的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪一個產品是賺錢的，哪一個產品是不賺錢的。
作為財務部長，一方面要承接上級企業財務功能，另一方面要把承接的功能分解到每一個會計身上，對每個主管會計進行培訓，來進行掌握，協助他們掌握相應的工作要點。讓其能夠在生產經營管理過程中得到成本數據和專業信息，作為財務管理的基礎。財務部長起到的作用就是引領主管會計做好他所從事的具體業務，而不需要過分干預具體工作內容。
一個企業永恆的主題，就是競爭，就是面對風險的時候，怎樣根據企業的核心競爭力和風險偏好，在風險中轉危為安。企業進行風險管理的時候，可以把這種管理作為一個區點陣圖，按照時間的序列和業務發展的過程做一個總體規劃。然後把總的規劃分解到每一個時段、每一個單位和每一個體系。一個項目的完成需要很多部門的協調溝通，如果有一個部門拖延了
時期，跟它的工作內容銜接的另一個部門的工作也會受到影響，從而拖延整個項目的實現進度。
就像完成一次大的戰役一樣，每個兵種，每個兵團，每個連隊和每個小分隊，都應該在指定的時間到達指定的高地，這樣才能把握戰局，如果其中有隊伍沒有搶占高地，很有可能輸掉整個戰局。

操作層的控制活動

這個層面涉及到具體落實工作內容的關鍵環節。中國人有這樣的一個觀念，就是不管是做生產經營管理也好，或者是生產過程也好，很多時候都是以一種隨意的心態去做事情。
中國有幾千年的農業文明作為基礎，農業文明的特徵是個體性，隨意性，季節性，靠天吃飯。這樣的傳統思想會影響到企業管理工作，一個領導實行一種方案，一個領導有一種想法，一個領導採取一種戰略，每個部門要根據不同老總的偏好調整心態，改變工作方式和工作作風，這種隨意的工作方式以個人為導向，而不是以工作為導向，這是一種誤區。

【案例】
有一個中國人和一個印度人到美國學習五星級飯店的管理，最後出現了非常有趣的現象，剛開始美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明，教了三天就把一個月的東西全學會了，而三天以來印度人怎麼都學不會。但是到第五天就發生了變化，印度人慢慢學會了一點，而中國人就開始忘了一點，到了一個月之後，印度人全部學會了所教的知識，中國雖然學會了，但根據自己的愛好做了改動，最後的結果是，印度人一旦學會之後，一輩子都不會改變，准確地執行了五星級賓館的標准體系。而中國人學會完了之後回到中國來，加上自己的想像和一種認識，對原有的標准進行了的改造，最後搞得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。
點評：這個笑話講的道理就是中國人太聰明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聰明就會聰明反被聰明誤，把正確的事情弄得一塌糊塗。企業管理當中也存在這個問題，每個人的思想不同，上級的命令傳到下面的時候執行起來就變了味道。中央的一號文件下發到地方的時候就已經發生了很大的變化，總是落不到實處。所以，在內部控制的過程當中，要克服這種農業文明給人的思想影響的弱點。
工業文明的最大特點就是集約化和規模化。機械生產依靠的就是規模取勝，工業化的前提是有統一的標准，這樣才能保證生產統一規格、統一質量的產品。中國人適合做古董，不適合做產品，就是這個道理。因為古董每一個都是不一樣的，而且越是不一樣，價格越高。但是做現代工業產品管理現代企業就不能這樣。在企業內部控制裡面，需要運用工業文明的思想方式，對每一個人的管理和資源使用、政策制定進行規范化，科學化。這樣才能讓顧客滿意，讓社會安全，讓產品安全，讓市場有效。

【案例】
中餐與麥當勞、肯德基
做餃子和做麥當勞、肯德基哪一個更容易？中國人會說做餃子容易，可是外國人學做餃子怎麼都學不會。一個外國人千里迢迢到中國來學做餡餅，怎麼都搞不明白，最後實在不行，就把所有的料放在餅的上面一烤，就成了今天的比薩。
中餐非常好吃，但是中國菜不好做，因為差異性很大，口味很豐富，所以沒有任何一家中餐企業能把中國飲食做成國際性的大企業，最重要的原因就是中餐沒有固定的標准。這給我們帶來了另外一個深層次的思考，就是在企業管理過程當中，如果沒有標准，沒有規范，工作程序無法復制，工作就沒有效率和效果，就不能滿足現代工業社會最基本的規模化要求。企業需要依靠產品的穩定性達到規模效益。
為什麼麥當勞、肯德基到中國來能迅猛的發展？就是因為它的產品非常規范，有統一的成本和業務流程標准，包括它的原料、生產工藝、服務也都採取標准化模式，很容易進行復制，所以連鎖店開遍全國，遍地開花。
點評：中餐之所以沒能夠像麥當勞、肯德基那樣在全球范圍內迅速發展開來的重要原因就是缺乏食物的標准，沒能夠從具體業務的操作層面上對工作過程進行控制，所以中餐現在還是局限於個體店面，無法迅速復制。
在企業內部控制裡面要講求標准，把工業化的思想變成具體的業務流程和操作規程。業務流程的意思就是業務的各個環節怎樣進行職能劃分和業務分工。它按層次可以分為一級流程、二級流程、三級流程等，依次數下去。一級流程就是大的幾個方面，每一個方法，每一
個業務，每一項業務的幾個步驟就是二級流程；每一個步驟的幾個業務點就是三級流程，每一個業務的點的幾個方式和方法，就是四級流程，每一個四級流程的幾個業務，幾個計量方式，或者是統計方式，就是五級流程。每個流程和其他的流程之間的轉化和銜接，就是流程介面。
這屬於企業內控制裡面的一個流程體系，做內部控制就是把流程規范化和標准化。企業要在美國上市必須要有非常規范的企業內部控制的流程和規程。例如采購之後，采購的物資怎樣轉化成資產，采購之前的業務流程是怎樣規定的，采購之後該做哪些處理，所有的這些過程都要包含在一個規范的流程體系裡面。這些工作完成之後，要跟財務部的工作進行銜接，也就是轉資的過程。轉資的過程當中，財務處長和財務處資產科的科長具體需要做哪些工作，在這個流程體系裡面都要有很規范的規定和描述。
企業存在哪些風險，這些風險會造成哪些危害，如何針對這些不確定性的危害採取措施？由這些問題出發進行分析研究從而形成內部控制制度，以管理文檔的形式體現出來。在這個管理文檔裡面，對各個層次、各個部門、各個業務的過程都要有非常形象的描述，這種描述就叫做內部控制的風險管理流程。
對風險進行科學的認識之後，形成一種形象的流轉截圖，這就是內部控制的風險的流程，對各個部門，各個層次，各項業務點進行總結分析，形成一個科學有效的業務管理模式，對業務環節的操作要求，把不可控的或者是定性的業務點，轉化成一個定量、可執行、可分解的業務動作，加以規范和實施。

第十講 內部控制活動（下）

信息處理的控制

第一類是一般控制（general control），它幫助管理層確保系統能持續、適當的運轉；(一般控制包括：對資料中心運作的控制；對系統軟體的控制；存取安全的控制；對應用系統的發展及維護的控制。)
第二類是應用控制(application control)，它包括應用軟體中的電算化步驟及相關的人工程序。(應用控制包括：輸入控制；輸出控制)
在內部控制裡面，橫向的連接就靠信息，財務部和業務部門，業務部門和管理部門，管理部門和設計部門之間都要靠信息銜接。設計一種產品需要根據市場的反饋，根據財務的預測，根據售後部門的反饋意見而形成的。所以信息要科學地進行收集和傳導。
財務控制也是這樣，收入的確認，資產狀況的確認和采購、銷售、庫存的這些信息，要及時准確地進行銜接，對采購的主體、數量做詳細的記錄。信息的生成和轉化也非常重要，如果業務部門采購了一百，填寫信息的時候寫成一萬，在信息生成的環節就出現了問題，這也是財務部門非常撓頭的一件事情。

【案例】
一個煤炭企業的老總，要開除一個礦長，因為企業的成本控制非常嚴格，結果今年全年的成本指標被這個礦長突破了，礦井中采礦的機器裡面有一個大型設備，需要用美國非常高級的潤滑油，采購潤滑油的賬目上寫了個100沒有後面的單位，不知道是公斤還是噸，後來填了個噸，下面的人很奇怪也沒敢反對，因為是礦長要求采購的，於是一直到上面批准簽字，其他部門也沒看、這種潤滑油很貴，結果到貨後發現幾十年都用不完。
這就是信息生成之後，沒有對信息本身進行處理和風險的防範，從理論上來講有職責去管理它，但事實上很難做到毫無紕漏。後來雖然這個礦長承認了錯誤，還是下崗了。我們可以看到，對一個小小的信息的處理，最後會變成一個企業總體的戰略失誤。在企業里，無論是采購，還是生產銷售，所有的業務環節，最後無不打上財務的烙印，被會計信息所反映，折射整個生產經營管理的過程。所以內部控制要從會計入手。
薩班斯—奧克斯利法案也是從會計信息入手加強企業的內部控制管理，因為對會計信息的管理融合了所有資源，體現的是橫向聯系和控制的過程。