內控組織架構

『壹』 關於徵求《企業內部控制應用指引第xx號——組織架構》等5項

發文標題： 關於印發《企業內部控制基本規范》的通知
發文文號： 財會[2008]7號
發文部門： 財政部 審計署 中國保險監督管理委員會 中國銀行業監督管理委員會 中國證券監督管理委員會
發文時間： 2008-5-22
編輯時間： 2008-7-11
實施時間： 2009-7-1
失效時間：
法規類型： 內部會計控制制度
所屬行業： 所有行業
所屬區域： 全國
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發文內容：
中直管理局，鐵道部、國管局，總後勤部、武警總部，各省、自治區、直轄市、計劃單列市財政廳（局）、審計廳（局），新疆生產建設兵團財務局、審計局，中國證監會各省、自治區、直轄市、計劃單列市監管局，中國證監會上海、深圳專員辦，各保監局、保險公司，各銀監局、政策性銀行、國有商業銀行、股份制商業銀行、郵政儲蓄銀行、資產管理公司，各省級農村信用聯社，銀監會直接管理的信託公司、財務公司、租賃公司，有關中央管理企業：
為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益，根據國家有關法律法規，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制基本規范》，現予印發，自2009年7月1日起在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的大中型企業執行。執行本規范的上市公司，應當對本公司內部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，並可聘請具有證券、期貨業務資格的會計師事務所對內部控制的有效性進行審計。
執行中有何問題，請及時反饋我們。
附件：企業內部控制基本規范
附件：企業內部控制基本規范
第一章 總 則
第一條 為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益，根據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《中華人民共和國會計法》和其他有關法律法規，制定本規范。
第二條 本規范適用於中華人民共和國境內設立的大中型企業。
小企業和其他單位可以參照本規范建立與實施內部控制。
大中型企業和小企業的劃分標准根據國家有關規定執行。
第三條 本規范所稱內部控制，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。
內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
第四條 企業建立與實施內部控制，應當遵循下列原則：
（一）全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。
（二）重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。
（三）制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。
（四）適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，並隨著情況的變化及時加以調整。
（五）成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。
第五條 企業建立與實施有效的內部控制，應當包括下列要素：
（一）內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。
（二）風險評估。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。
（三）控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。
（四）信息與溝通。信息與溝通是企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。
（五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。
第六條 企業應當根據有關法律法規、本規范及其配套辦法，制定本企業的內部控制制度並組織實施。
第七條 企業應當運用信息技術加強內部控制，建立與經營管理相適應的信息系統，促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現對業務和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。
第八條 企業應當建立內部控制實施的激勵約束機制，將各責任單位和全體員工實施內部控制的情況納入績效考評體系，促進內部控制的有效實施。
第九條 國務院有關部門可以根據法律法規、本規范及其配套辦法，明確貫徹實施本規范的具體要求，對企業建立與實施內部控制的情況進行監督檢查。
第十條 接受企業委託從事內部控制審計的會計師事務所，應當根據本規范及其配套辦法和相關執業准則，對企業內部控制的有效性進行審計，出具審計報告。會計師事務所及其簽字的從業人員應當對發表的內部控制審計意見負責。
為企業內部控制提供咨詢的會計師事務所，不得同時為同一企業提供內部控制審計服務。
第二章 內部環境
第十一條 企業應當根據國家有關法律法規和企業章程，建立規范的公司治理結構和議事規則，明確決策、執行、監督等方面的職責許可權，形成科學有效的職責分工和制衡機制。
股東（大）會享有法律法規和企業章程規定的合法權利，依法行使企業經營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權。
董事會對股東（大）會負責，依法行使企業的經營決策權。
監事會對股東（大）會負責，監督企業董事、經理和其他高級管理人員依法履行職責。
經理層負責組織實施股東（大）會、董事會決議事項，主持企業的生產經營管理工作。
第十二條 董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。監事會對董事會建立與實施內部控制進行監督。經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。
企業應當成立專門機構或者指定適當的機構具體負責組織協調內部控制的建立實施及日常工作。
第十三條 企業應當在董事會下設立審計委員會。審計委員會負責審查企業內部控制，監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，協調內部控制審計及其他相關事宜等。
審計委員會負責人應當具備相應的獨立性、良好的職業操守和專業勝任能力。
第十四條 企業應當結合業務特點和內部控制要求設置內部機構，明確職責許可權，將權利與責任落實到各責任單位。
企業應當通過編制內部管理手冊，使全體員工掌握內部機構設置、崗位職責、業務流程等情況，明確權責分配，正確行使職權。
第十五條 企業應當加強內部審計工作，保證內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性。
內部審計機構應當結合內部審計監督，對內部控制的有效性進行監督檢查。內部審計機構對監督檢查中發現的內部控制缺陷，應當按照企業內部審計工作程序進行報告；對監督檢查中發現的內部控制重大缺陷，有權直接向董事會及其審計委員會、監事會報告。
第十六條 企業應當制定和實施有利於企業可持續發展的人力資源政策。人力資源政策應當包括下列內容：
（一）員工的聘用、培訓、辭退與辭職。
（二）員工的薪酬、考核、晉升與獎懲。
（三）關鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度。
（四）掌握國家秘密或重要商業秘密的員工離崗的限制性規定。
（五）有關人力資源管理的其他政策。
第十七條 企業應當將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標准，切實加強員工培訓和繼續教育，不斷提升員工素質。
第十八條 企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。
董事、監事、經理及其他高級管理人員應當在企業文化建設中發揮主導作用。
企業員工應當遵守員工行為守則，認真履行崗位職責。
第十九條 企業應當加強法制教育，增強董事、監事、經理及其他高級管理人員和員工的法制觀念，嚴格依法決策、依法辦事、依法監督，建立健全法律顧問制度和重大法律糾紛案件備案制度。
第三章 風險評估
第二十條 企業應當根據設定的控制目標，全面系統持續地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。
第二十一條 企業開展風險評估，應當准確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度。
風險承受度是企業能夠承擔的風險限度，包括整體風險承受能力和業務層面的可接受風險水平。
第二十二條 企業識別內部風險，應當關注下列因素：
（一）董事、監事、經理及其他高級管理人員的職業操守、員工專業勝任能力等人力資源因素。
（二）組織機構、經營方式、資產管理、業務流程等管理因素。
（三）研究開發、技術投入、信息技術運用等自主創新因素。
（四）財務狀況、經營成果、現金流量等財務因素。
（五）營運安全、員工健康、環境保護等安全環保因素。
（六）其他有關內部風險因素。
第二十三條 企業識別外部風險，應當關注下列因素：
（一）經濟形勢、產業政策、融資環境、市場競爭、資源供給等經濟因素。
（二）法律法規、監管要求等法律因素。
（三）安全穩定、文化傳統、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素。
（四）技術進步、工藝改進等科學技術因素。
（五）自然災害、環境狀況等自然環境因素。
（六）其他有關外部風險因素。
第二十四條 企業應當採用定性與定量相結合的方法，按照風險發生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關注重點和優先控制的風險。
企業進行風險分析，應當充分吸收專業人員，組成風險分析團隊，按照嚴格規范的程序開展工作，確保風險分析結果的准確性。
第二十五條 企業應當根據風險分析的結果，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。
企業應當合理分析、准確掌握董事、經理及其他高級管理人員、關鍵崗位員工的風險偏好，採取適當的控制措施，避免因個人風險偏好給企業經營帶來重大損失。
第二十六條 企業應當綜合運用風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現對風險的有效控制。
風險規避是企業對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止與該風險相關的業務活動以避免和減輕損失的策略。
風險降低是企業在權衡成本效益之後，准備採取適當的控制措施降低風險或者減輕損失，將風險控制在風險承受度之內的策略。
風險分擔是企業准備藉助他人力量，採取業務分包、購買保險等方式和適當的控制措施，將風險控制在風險承受度之內的策略。
風險承受是企業對風險承受度之內的風險，在權衡成本效益之後，不準備採取控制措施降低風險或者減輕損失的策略。
第二十七條 企業應當結合不同發展階段和業務拓展情況，持續收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略。
第四章 控制活動
第二十八條 企業應當結合風險評估結果，通過手工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方法，運用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。
控制措施一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。
第二十九條 不相容職務分離控制要求企業全面系統地分析、梳理業務流程中所涉及的不相容職務，實施相應的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。
第三十條 授權審批控制要求企業根據常規授權和特別授權的規定，明確各崗位辦理業務和事項的許可權范圍、審批程序和相應責任。
企業應當編制常規授權的許可權指引，規范特別授權的范圍、許可權、程序和責任，嚴格控制特別授權。常規授權是指企業在日常經營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。特別授權是指企業在特殊情況、特定條件下進行的授權。
企業各級管理人員應當在授權范圍內行使職權和承擔責任。
企業對於重大的業務和事項，應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。
第三十一條 會計系統控制要求企業嚴格執行國家統一的會計准則制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。
企業應當依法設置會計機構，配備會計從業人員。從事會計工作的人員，必須取得會計從業資格證書。會計機構負責人應當具備會計師以上專業技術職務資格。
大中型企業應當設置總會計師。設置總會計師的企業，不得設置與其職權重疊的副職。
第三十二條 財產保護控制要求企業建立財產日常管理制度和定期清查制度，採取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對等措施，確保財產安全。
企業應當嚴格限制未經授權的人員接觸和處置財產。
第三十三條 預算控制要求企業實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責許可權，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束。
第三十四條 運營分析控制要求企業建立運營情況分析制度，經理層應當綜合運用生產、購銷、投資、籌資、財務等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析，發現存在的問題，及時查明原因並加以改進。
第三十五條 績效考評控制要求企業建立和實施績效考評制度，科學設置考核指標體系，對企業內部各責任單位和全體員工的業績進行定期考核和客觀評價，將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗、辭退等的依據。
第三十六條 企業應當根據內部控制目標，結合風險應對策略，綜合運用控制措施，對各種業務和事項實施有效控制。
第三十七條 企業應當建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標准，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案、明確責任人員、規范處置程序，確保突發事件得到及時妥善處理。
第五章 信息與溝通
第三十八條 企業應當建立信息與溝通制度，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內部控制有效運行。
第三十九條 企業應當對收集的各種內部信息和外部信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性。
企業可以通過財務會計資料、經營管理資料、調研報告、專項信息、內部刊物、辦公網路等渠道，獲取內部信息。
企業可以通過行業協會組織、社會中介機構、業務往來單位、市場調查、來信來訪、網路媒體以及有關監管部門等渠道，獲取外部信息。
第四十條 企業應當將內部控制相關信息在企業內部各管理級次、責任單位、業務環節之間，以及企業與外部投資者、債權人、客戶、供應商、中介機構和監管部門等有關方面之間進行溝通和反饋。信息溝通過程中發現的問題，應當及時報告並加以解決。
重要信息應當及時傳遞給董事會、監事會和經理層。
第四十一條 企業應當利用信息技術促進信息的集成與共享，充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用。
企業應當加強對信息系統開發與維護、訪問與變更、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網路安全等方面的控制，保證信息系統安全穩定運行。
第四十二條 企業應當建立反舞弊機制，堅持懲防並舉、重在預防的原則，明確反舞弊工作的重點領域、關鍵環節和有關機構在反舞弊工作中的職責許可權，規范舞弊案件的舉報、調查、處理、報告和補救程序。
企業至少應當將下列情形作為反舞弊工作的重點：
（一）未經授權或者採取其他不法方式侵佔、挪用企業資產，牟取不當利益。
（二）在財務會計報告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏等。
（三）董事、監事、經理及其他高級管理人員濫用職權。
（四）相關機構或人員串通舞弊。
第四十三條 企業應當建立舉報投訴制度和舉報人保護制度，設置舉報專線，明確舉報投訴處理程序、辦理時限和辦結要求，確保舉報、投訴成為企業有效掌握信息的重要途徑。
舉報投訴制度和舉報人保護制度應當及時傳達至全體員工。
第六章 內部監督
第四十四條 企業應當根據本規范及其配套辦法，制定內部控制監督制度，明確內部審計機構（或經授權的其他監督機構）和其他內部機構在內部監督中的職責許可權，規范內部監督的程序、方法和要求。
內部監督分為日常監督和專項監督。日常監督是指企業對建立與實施內部控制的情況進行常規、持續的監督檢查；專項監督是指在企業發展戰略、組織結構、經營活動、業務流程、關鍵崗位員工等發生較大調整或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監督檢查。
專項監督的范圍和頻率應當根據風險評估結果以及日常監督的有效性等予以確定。
第四十五條 企業應當制定內部控制缺陷認定標准，對監督過程中發現的內部控制缺陷，應當分析缺陷的性質和產生的原因，提出整改方案，採取適當的形式及時向董事會、監事會或者經理層報告。
內部控制缺陷包括設計缺陷和運行缺陷。企業應當跟蹤內部控制缺陷整改情況，並就內部監督中發現的重大缺陷，追究相關責任單位或者責任人的責任。
第四十六條 企業應當結合內部監督情況，定期對內部控制的有效性進行自我評價，出具內部控制自我評價報告。
內部控制自我評價的方式、范圍、程序和頻率，由企業根據經營業務調整、經營環境變化、業務發展狀況、實際風險水平等自行確定。
國家有關法律法規另有規定的，從其規定。
第四十七條 企業應當以書面或者其他適當的形式，妥善保存內部控制建立與實施過程中的相關記錄或者資料，確保內部控制建立與實施過程的可驗證性。
第七章 附 則
第四十八條 本規范由財政部會同國務院其他有關部門解釋。
第四十九條 本規范的配套辦法由財政部會同國務院其他有關部門另行制定。
第五十條 本規范自2009年7月1日起實施。

『貳』 如何建立內控體系包括如何建內控制度，內控組織架構，內控崗位設置，內控崗位職責，內控日常業務開展

內控體系建立的原則

企業建立財務內控制度體系既要以《會計法》、《公司法》、《會計基礎工作規范》等法律法規作為依據，又要結合企業的具體情況，便於企業有效增強內部管理，防範經營風險，保護單位財產，保護國家、集體和職工三者利益，增強企業效益。具體來講，企業財務內控制度體系的建立要符合以下原則：

1.合法性原則，就是指企業必須以國家的法律法規為准繩，在國家的規章制度范圍內，制定本企業切實可行的財務內控制度。這是企業建立內控制度體系的基礎，在大量的違法違規的企業中，一則是因為不依法辦事，更重要的是因為企業財務內控制度本身就脫離了國家的規章制度，任意枉為，最後給國家給企業造成了損失，給社會帶來了不良影響。

2.整體性原則，就是指企業的財務內控制度必須充分涉及到企業財務會計工作的各個方面的控制，它既要符合企業的長期規劃，又要注重企業的短期目標，還要與企業的其他內控制度相互協調。我們在工作中通常存在著很多局限性或「近視症」，往往就事論事，僅從財務單方面出發考慮問題，結果顧此失彼，與其他內控制度執行相互矛盾，或不受廣大幹部職工的理解，而造成制度的「名存實亡」，因此，在建立財務內控制度體系時應把握全局，注重企業的整體實施效果。

3.針對性原則，是指內控制度的建立要根據企業的實際情況，針對企業財務會計工作中的薄弱環節，針對企業容易出現錯誤的細節，制定企業切實有效的內控制度，將各個環節和細節加以有效控制，以提高企業的財務會計水平。目前我們很多企業沒有一套根據企業實際制定的財務會計制度與規范，從而造成會計工作薄弱，財務管理混亂。

4.一貫性原則，就是指企業的財務內控制度必須具有連續性和一致性，不能朝令夕致，隨時變動，否則就無法貫徹執行。我們在制定企業財務內控制度時，要高度重視這一點，要力求制度盡可能連續，保證會計工作的嚴肅性。

5.適應性原則，指企業財務內控制度應根據企業變化了的情況及財務會計專業的發展及社會發展狀況及時補充企業的財務內控制度。適應性可分為兩個方面，一方面是對外部的適應性，另一方面是對企業內部的適應。外部適應性是指企業的財務內控制度要適應國家的宏觀經濟發展，產業的發展和對企業競爭對手機制的適應。而內部適應性是指要適應企業本身的戰略規劃、發展規模和企業的現狀。企業要把握這兩個方面，制定適時適用的財務內控制度，並將企業財務會計水平向更高、更好的方向發展。

6.經濟性原則，是指企業的財務內控制度的建立要考慮成本效益原則，就是說在運用過程中，從經濟角度看必須是合理的。一項制度的制定是為控制企業的某些環節、關鍵點，並最終落實到提高企業管理水平及增加效益上，若違背了這個觀點，就變得得不償失。

7.適用性原則，是指企業財務內控制度應便於各部門、各職工實際運用，也就是說企業財務控制度的操作性要強，要切實可行。這是制定財務內控制度的一個關鍵點。企業內控制度的適應性可概括為「內容規范、易於理解、便於操作，靈活調整」。

8.發展性原則，制定企業財務內控制度要充分考慮宏觀政策和企業的發展，密切洞察競爭者的動向，制定出具有發展性或未來著眼點的規章制度。企業財務內控制度是企業的一項重要制度，它能促進企業財務會計水平的提高，為此，我們要具有戰略的高度把它引向更完備的發展方向。

內控體系的目標

企業財務內控制度是為企業的經營目標服務的，我們制定財務內控制度體系必須達到以下五個目標：1保證業務活動按照適當的授權進行。2保證所有交易事項以正確的金額，在恰當的會計期間及時記錄於適當的賬戶，使財務會計報告的編制符合有關財務會計制度和會計准則的要求。3保證對資產和記錄的接觸、處理均經過適當的授權。4保證賬面資產和實存資產定期核對相符。5保證財務會計監督的及時性和准確性。

內控體系控制的要點

企業的財務內控制度要達到服務於企業經營目標，要達到對經營活動的控制，必須使財務內控制度對每個環節進行控制，控制好各個要點。實行企業財務內部控制要實現以下要點：

1.明確管理職責、縱向與橫向的監督關系；2.職責分工，權利分割，相互制約；3.交易授權，建立恰當的審批手續；4.設計並使用適當的憑證和記錄；5.資產接觸與記錄使用的授權；6.資產和記錄的保管制度；7.獨立稽核，例行的復核與自動的查對；8.制訂和執行恰當的會計方法和程序；9.工作輪換；10.獨立檢查，包括外部和內部審計等。

內控體系框架

在國家有關法律法規的指導下，在解決了企業財務內控制度體系建立的前提下，按照企業內控制度建立的原則、目標、要點的要求，企業應建立起本單位的完備的財務內控制度體系。我認為企業財務內控制度體系應包括以下七個方面的基本財務會計控制制度：

1.可靠的憑證制度；2.完整的簿記制度；3.嚴格的核對制度；4.合理的會計政策和會計程序；5.科學的預算制度；6.定期的資產盤點制度；7.適時適用的監督考核制。

具體地講，財務內控制度體系框架可分為以下五個方面：

（一）原則性的財務、會計制度

1.會計核算制度：

（1）會計核算的體制；（2）主要會計政策；（3）會計科目名稱和編號；（4）會計科目使用說明；（5）會計報表種類及其格式；（6）會計報表編制說明（附註）。

2.財務管理制度：

（1）企業內部財務管理體制；（2）貨幣資金管理；（3）往來結算管理；（4）存貨管理；（5）短期、長期投資管理；（6）固定資產管理；（7）在建工程管理；（8）無形資產、遞延資產管理；（9）其他資產管理；（10）銷售收入管理；（11）成本費用管理；（12）盈利及分配管理；（13）財務會計報告與財務評價管理。

（二）綜合性管理制度

1.賬務處理程序制度（對會計核算基本流程，有關會計事項處理的必需手續以及具體操作規范作出規定）；2.財務預算管理制度；3.會計稽核制度；4.內部牽制制度（根據需要，對會計核算中需強調的內部牽制、制約程序作出集中的規定）；5.財產清查制度；6.財務分析制度；7.會計檔案管理辦法；8.會計電算化管理辦法；9.對子（分）公司等所屬單位的財務會計管理辦法。

（三）財務收支審批報告制度

1.財務收支審批管理辦法；2.重大資本性支出審批與授權審批制度；3.重大費用支出審批與授權審批制度；4.財務重大事項報告制度。

（四）財務機構與人員管理制度

1.財務管理分級負責制；2.會計核算組織形式；3.會計人員崗位責任制；4.內部會計人員管理辦法（含會計工作崗位輪換管理辦法、會計人員委派管理辦法等）；5.對違反財經紀律及企業財會規章制度事項的處罰規定。

（五）成本費用管理制度

1.費用報銷管理辦法；2.成本核算辦法；3.成本計劃管理辦法；4.成本控制管理辦法；5.成本分析管理辦法；6.成本費用考核管理辦法。

『叄』 請問 哪裡有美國安然公司的 組織架構圖 我要對它進行內部控制分析

通用電氣的每一位繼任者都會突破前任的做法，而每位領導人的責任之一就是挑選出那個能正確變革的繼承人。正是依靠這種主動的新陳代謝，通用電氣並未像其他公司一樣困守於不合時宜的管理結構、企業文化和產品線，也避免了多數公司被時代淘汰的命運。

基業長青

作為1896年以來唯一一家始終屬於道.瓊斯指數成分股的公司，通用電氣證明了自己始終擁有抓住每個時代新興機會的能力。這並非源於愛迪生於1879年發明燈泡時確立的研發傳統，也不符合華爾街上對公眾公司的考量標准如專注、穩健。

今年來華期間，傑克.韋爾奇不厭其煩地告訴中國的企業家，戰略並非多元化或進入金融業這樣設定好的計劃，而是一條理念：讓自己在競爭中立於強勢地位。「關鍵不是預測未來會發生什麼，而是對即時發生的事情有正確的判斷，然後做出正確的動作」。

翻閱通用電氣的歷史，不難發現，與多數美國商業巨頭不同，它從不對自己的業務發展方向加以限制：當其大型機械業務面臨反壟斷官司，它就開拓家用電器市場以換取民間親和力；當蕭條與戰爭來臨，它加大軍工產業在公司總收入的比重；而當製造業發展漸趨平緩，它轉而進入利潤更高的媒體娛樂業及金融服務業……

以財務穩健為多元化的前提之下，韋爾奇認為，確保成功的答案只有一個：在恰當的時機選擇恰當的人。

1892年4月，愛迪生發明燈泡13年後，愛迪生通用電氣公司(Edison General Electric)和湯姆森-休斯頓電氣公司(Thomson-Houston Electric)合並成為通用電氣。合並雙方是交流電電器設備製造行業的前兩名，且各自擁有一名發明天才：托馬斯.愛迪生(Thomas Edison)和伊萊修.湯姆森(Elihu Thomson)，主導並購的是資本之手：約翰.皮爾龐特.摩根(John Pierpont Morgan)。

按照世俗之見，這家合並後擁有一萬名員工及數千項專利的行業巨頭，應由規模更大的愛迪生通用電氣公司控制。但摩根看中了湯姆森-休斯頓電氣公司高超的銷售能力，並將其董事長查爾斯.科芬扶上前台。

雖然由此導致愛迪生的黯然出局，但這一選擇至少從兩個方面決定了通用電氣的命運：首先它明確了通用電氣應是一家優秀商人而非天才發明家主導的企業；而在主導了通用電氣歷史上第一次公司政治後，J.P. 摩根便不再插手公司事務，這為後來的通用電氣董事會立下榜樣，在其百年歷史中，並無一任董事長或總裁遭受董事會指手畫腳乃至逼宮，而是得到盡可能多的支持與建議。

科芬被人們評價為「天生的領導者，但從不下命令」，「優秀的政客及銷售者的合體」。除了長於談判，並親筆為客戶寫商業計劃，科芬還是富有洞見的管理者：他超越了當時大行其道的鐵路公司子公司控制模式，實現中央集權，並細致規劃了中層經理的權力和責任。這些被商業歷史學家阿爾弗雷德.錢德勒(Alfred Chandler)喻為「組織一家現代工業企業的標准方式」。

在科芬任通用電氣董事長的10年間，他的副手是發明天才伊萊修.湯姆森的學生、長於生產管理的公司總裁艾德溫.賴斯(Edwin Rice)。1892年通用電氣成立之初，賴斯閱讀報告時發現了一個年輕的德國移民查爾斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游說對方加盟失敗後，他找到科芬，表示為了得到斯坦因梅茨，希望通用電氣收購斯坦因梅茨所在的公司。科芬不僅完成了這一並購，甚至協助賴斯建立了GE研究實驗室，為性格乖張的施坦因梅茨提供研究空間。

這個後來被稱為「魔術屋」的研究室，是通用電氣保持商業與技術平衡發展的關鍵。這里不僅發明了X光管、鎢燈泡和高頻交流發電機，誕生了諾貝爾化學獎獲得者歐文.朗繆爾(Irving Langmuir)，更被公司的下一任領袖歐文.楊稱贊為「它本身就是資產損益表。」

但由於意識到賴斯缺乏商業天賦，科芬從未做對其移交權力之想，他選擇了成長於紐約鄉下的歐文.楊。在Stone

『肆』 企業內部控制應用指引第1號——組織架構的第二章

組織架構的設計 企業應當根據國家有關法律法規的規定，明確董事會、監事會和經理層的職責許可權、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。
董事會對股東（大）會負責，依法行使企業的經營決策權。可按照股東（大）會的有關決議，設立戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，明確各專門委員會的職責許可權、任職資格、議事規則和工作程序，為董事會科學決策提供支持。
監事會對股東（大）會負責，監督企業董事、經理和其他高級管理人員依法履行職責。
經理層對董事會負責，主持企業的生產經營管理工作。經理和其他高級管理人員的職責分工應當明確。
董事會、監事會和經理層的產生程序應當合法合規，其人員構成、知識結構、能力素質應當滿足履行職責的要求。 企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照規定的許可權和程序實行集體決策審批或者聯簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。
重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務的具體標准由企業自行確定。 企業應當對各機構的職能進行科學合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的許可權和相互關系。
企業在確定職權和崗位分工過程中，應當體現不相容職務相互分離的要求。不相容職務通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執行；執行與監督檢查等。 企業應當根據組織架構的設計規范，對現有治理結構和內部機構設置進行全面梳理，確保本企業治理結構、內部機構設置和運行機制等符合現代企業制度要求。
企業梳理治理結構，應當重點關注董事、監事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會、監事會和經理層的運行效果。治理結構存在問題的，應當採取有效措施加以改進。
企業梳理內部機構設置，應當重點關注內部機構設置的合理性和運行的高效性等。內部機構設置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應當及時解決。 企業應當定期對組織架構設計與運行的效率和效果進行全面評估，發現組織架構設計與運行中存在缺陷的，應當進行優化調整。
企業組織架構調整應當充分聽取董事、監事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規定的許可權和程序進行決策審批。

『伍』 組織架構內部控制審計內容有哪些

組織架構審計概念
組織架構內部控制審計，就是對被審計單位組織架構內部控制設計與運行的有效性的審查和評價活動，對促使被審計單位加強組織架構內部控制建設、防範組織架構風險具有重要意義。COSO(美國全國虛假財務報告委員會下屬的發起人委員會)內部控制整合框架和企業風險管理整合框架認為，一個企業的組織結構提供了計劃、執行、控制和監督其活動的框架。組織架構在企業組織系統中起著框架作用，有了它，組織系統中的人流、物流、信息流才能正常流通，使組織目標的實現成為可能。組織架構對企業有效實施內部控制至關重要。
企業應當建立對組織架構內部控制的審計制度，明確審計機構及人員的職責許可權，定期或不定期地進行檢查。內部審計部門及人員應檢查組織架構的設計、是否健全，運行是否有效， 各項規定是否得到有效執行。
審計依據
組織架構內控審計依據除了國家關於組織架構管理方面的法律法規、企業制定的組織架構管理制度及其《企業內部控制手冊》有關組織架構部分的內容外，還應包括國家、行業協會、被審計單位有關審計方面的規范及標准等。
審計目標
組織架構內部控制審計目標，就是審計人員通過對組織架構內部控制設計和運行情況的審查評價，確認組織架構內部控制設計和運行的有效性，促使企業持續不斷地建立健全和有效實施組織架構內部控制，有效預防和控制組織架構風險，這實際上是組織架構內部控制審計的總體目標。在內部控制審計實踐中，更重要的是要確定組織架構關鍵控制審計的具體目標。由於組織架構的關鍵控制因企業不同而有所不同，因此，組織架構內部控制審計的具體目標也不可能完全一樣。一般來說，以下幾個方面是較為重要的。
(一)治理結構內部控制審計目標
1.董事會。通過對董事會內控審計，預防和控制企業因不符合國家監管部門有關董事會的規定，而可能受到處罰;獨立董事不能充分發揮其作用，有可能出現損害中小股東利益的情況;非執行董事之間的交流不充分，可能無法充分發揮對管理層的監督職能等方面的風險。
2.監事會。通過對監事會內控審計，預防和控制因不符合國家監管部門有關監事會的規定，可能無法充分和及時地實施對董事、總經理、副總經理和其他高級管理人員的監督等方面的風險。
3.審計委員會。通過對審計委員會內控審計，預防和控制企業因不符合國家監管部門有關審計委員會的規定，而可能受到的處罰;審計委員會的職能不全，無法充分發揮作用，可能無法發現內控機制不完善及財務報告存在不真實陳述等方面的風險。
4.內部審計。通過對內部審計內控審計，預防和控制企業因不符合國家監管部門有關內部審計的規定及內部審計獨立性不強，不能充分履行其職能，無法有效協助公司管理層完善經營管理等方面的風險。
(二)組織機構設置內部控制審計目標
1.職責認知。通過對職責認知內控審計，預防和控制企業因高級管理人員及員工對各自職責沒有清楚的認知，而造成公司管理的空檔，且無法進行責任追究等方面的風險。
2.勝任能力。通過對勝任能力內控審計，預防和控制企業因高級管理人員和其他主要管理人員不具備適當的經驗和知識水平，導致決策失誤等方面的風險。
3.組織機構調整。通過對內控審計組織機構的調整，預防和控制企業因固守原有的組織架構可能不足以有效應對不斷變化的競爭環境;以及因沒有一個合理的組織機構調整程序，可能會出現違背法律規定的問題等方面的風險。
(三)權責分配內部控制審計目標
1.崗位職責描述。通過對崗位職責描述內控審計，預防和控制企業因實施控制的職責和許可權無法得到充分保證和正確描述，可能造成控制被忽視或被廢棄，在現實中失去效力等方面的風險。
2.職責分解。通過對崗位職責分解內控審計，預防和控制企業因職責分解不當，可能導致控制缺失或失效等方面的風險。
3.權責匹配。通過對權責匹配內控審計，預防和控制企業因員工沒有得到與其所承擔的職責相對應的決策權時，將影響工作完成水平和工作效率等方面的風險。
審計內容
關於組織架構內部控制審計內容，理論界認為主要包括組織內部機構的設置是否能夠適應組織經營管理的實際需要和外部環境的變化，是否符合減少管理層級和提高效能的原則，有無機構重疊和效率低下的情況;組織是否根據經營目標、職能劃分和管理要求，明確高管人員、職能部門和分支機構及基層作業單位的職責許可權，權利與責任是否分解到具體崗位;組織有無通過有效途徑和方式使所有員工了解和掌握內部機構設置及權責分配情況，各層級員工是否明確自己的職責和如何履行自己的職責，以及如何正確接受對權責履行的監督;組織有無內部管理制度匯編、員工手冊、組織結構圖、業務流程圖、職務說明書、許可權指引等。這些是在組織架構內控審計中必須重點關注的問題，但其仍不具有操作性，組織架構內部控制審計的重點是控制措施的設計和運行的有效性。
《企業內部控制應用指引第1號———組織架構》重點對組織架構的設計、組織架構的運行進行了規范，涉及的控制要點主要是治理結構的確定、三重一大審批、內部機構設置、職能分解、制度制定、全面梳理、子公司管控、組織架構改進等。這些控制是企業組織架構的重要控制，是企業構建和實施組織架構內部控制時必須關注的控制要點，是組織架構內部控制審計的重要內容。

『陸』 審計中，內部控制指的是一個靜態的組織構架還是只一個動態的過程，為什麼

個人認為內控是靜態組織架構+動態過程
中國內控規范規定的內控五要素如下
1 控制環境 2 風險評估過程 3 控制活動 4 信息與溝通 5 對控制的監督

從這五個就可以看出來要有靜態的架構，也要有動態的執行的過程
在審計過程中，被審單位的內控制度，等規范，程序，個人認為屬於靜態的組織架構。而內控運行的有效性以及得到一貫執行則要依靠動態的過程來實現。

『柒』 公司組織架構及內控 這個問題該怎麼解決 20字左右

做一個iso9001質量管理體系 一切就都解決了 如需要做可聯系我

『捌』 內部控制應用指南之組織架構運行之企業梳理治理結構中的「履職」什麼意思

即董事、監事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況
履職是履行職責的意思,即在什麼職位間做了***..達到了***的效果,提高了***

『玖』 如何將《內控手冊》要求融入到企業的管理流程當中

首先行業不同，方式方法也不同，以一個行業為例
XY股份有限公司為符合上市公司內控法規要求，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，根據財政部、證監會等五部委印發的企業內部控制基本規范及配套指引的要求，聘請外部咨詢公司，2011年3月起著手進行內控體系建設工作。根據《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合國外公司經驗，企業內部控制體系建設通常分為4個階段，內部控制梳理、內部控制整改固化、內部控制自我評價和內部控制審計，其中前3個階段是內控建設核心工作，需由企業主導完成，內控審計由審計師在企業配合下實施。

為做實做好內控規范體系建設工作，公司於2011年3月正式成立內控工作領導小組，由公司董事長牽頭，高層領導主管、總部各部門負責人及各分子公司總經理作為組員，負責組織領導公司內部控制規范化建設工作。2011年3月中旬召開內控實施項目啟動會，對公司內控建設工作進行了部署和動員，並制定公司內控實施計劃及工作方案。
一、建立內控建設組織架構，明確相關人員職責。
內部控制建設作為一項長期系統性地工程，並非一蹴而就，公司決定建立一種長效領導機制持續運作。公司內控體系建設組織架構圖如下，並明確董事長為內部控制實施工作的第一責任人；公司總經理、副總經理為內控實施的具體負責人。
（一）內控領導小組職責
經第六屆第十次董事會審議通過，公司成立風險管理委員會，成員包括董事長、審核委員會主席、總經理、分管主要業務的公司高管及專業人士，作為內控工作領導小組。
風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：
（1）負責營造良好的內部控制建設環境；
（2）負責制定公司內部控制戰略規劃，提出總體建設方案；
（3）負責審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標准或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；
（4）部署內部控制建設、執行及監督活動等；
（5）審議《內控手冊》的編制、修改及更新；
（6）提交《內部控制評價報告》；
（7）協調公司內部控制建設的重大事項；
（8）考核內部控制建設的相關人員，保持公司整體利益和方向的一致性。
（二）內控項目小組職責
1、公司在風險管理委員會下設立風險管理委員會辦公室作為內控項目組，主要履行下列職責：
（1）全面貫徹執行風險管理委員會關於內部控制建設的精神和方針；
（2）制定公司內部控制建設階段性的目標及實施方案，提交風險管理委員會審核；
（3）負責內部控制建設的有效實施和運行，落實內部控制建設的具體責任；
（4）研究提出《內部控制評價報告》；
（5）負責公司《內控手冊》的編制、修改及更新；
（6）審核在內部控制建設過程中存在的問題，督促各部門進行整改。
2、公司在風險管理委員會辦公室細分為4大系統，即風控系統、戰略與證券系統、財務系統和運營系統，明確各系統的具體職責。
3、風險管理委員會辦公室成員主要來自於財務管理部、戰略與證券管理部、風險管理部、管理創新部、營銷中心、質量與客服部、供應鏈中心、法律事務部、研發中心、製造中心及戰略人力資源部，配備33名專職人員。各業務單位、職能部門及子公司（事業部）在風險管理委員會辦公室的指導下共同參與、實施內控建設工作。
4、審核委員會作為公司內部控制體系有效性的監督機構，監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，審核及監督外部審計機構是否獨立客觀及審計程序是否有效，審核公司的財務信息及其披露，協調內部控制審計及其他相關事宜。
（三）責任部門及工作預算
與內控工作小組相對應，公司確認了內部控制建設的責任部門，即風險管理部、戰略與證券管理部、財務管理部、管理創新部、營銷中心、供應鏈中心、質量與客服部、法律事務部、製造中心、研發中心、戰略人力資源部。本次內控項目工作制定了相關預算，包括內控咨詢、內控審計及人力成本費用、培訓費用等。為保證內控建設工作的專業化、系統化和合理化，公司聘請詢公司作為外部咨詢機構為公司提供專業支持，協助公司梳理、構建及完善內部控制總體架構，幫助公司識別內部控制存在的薄弱環節和主要風險，有針對性的設計控制的重點流程和內容並協助公司開展內部控制自我評價工作。 風控系統人員將全程參與風險識別及評估、編制風險清單及控制矩陣、內控缺陷整改、開展內控評價等工作，為公司培養內部控制建設及評價人才。
二、內控體系建設工作具體推進
內部控制建設工作，公司將分為五個階段，時間從2011年4月1日至2012年1月31日，總體安排如下：
（一）確定內控實施范圍（2011年4月10日前完成）
根據證監局文件精神，結合公司實際，本次內控實施范圍為股份公司、一家上海子公司及一家廣州子公司。
按照《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合公司業務性質，公司將重點關注發展戰略、組織架構、人力資源等公司層面3大流程，以及信息系統、財務報告、信息披露、關聯交易、全面預算、資金活動、采購業務、銷售業務、資產管理等業務層面9大流程。
各流程責任人如下（××代表責任人姓名）：
流程第一責任人 具體負責人 內控協調人 中介機構責任
發展戰略 × × ×
組織架構 × × × ×
……
註：上述責任人適用於內控建設中的每個階段。
（二）風險識別及評估（2011年5月31日前完成）
1、流程梳理：公司通過訪談、審閱文檔或問卷調查等方式梳理流程，明確上述12大流程的相應子流程，完善組織架構和審批授權指引，根據統一的模板編制業務流程圖。在流程梳理過程中，及時發現並記錄有遺漏、雜亂、不符合相關法律、不相容職務未分離或許可權設置不合理等內控缺失的工作流程，採取相應的措施規范操作流程，避免內部舞弊等重大風險出現，提高工作效率。
2、風險識別：結合《企業內部控制基本規范》及相關配套指引所列示的風險、公司客戶審核要求、內審報告、提案改善、質量事故等初始資料，從風險發生的可能性和影響程度，對子流程中涉及到的每個控制點進行綜合分析，識別固有風險，評價風險等級，形成風險清單。
3、文檔記錄：根據風險等級，識別流程中的關鍵控制活動，並在流程圖中進行編號；編制流程描述、風險控制矩陣等內控文檔對控制活動和控制點進行記錄。
4、查找內控缺陷：將公司現有制度和控制措施流與風險清單進行比對，通過穿行測試、控制測試等手段，獲取關於內控設計和運行有效性的證據，查找內控缺陷，形成《風險資料庫》和《內控風險診斷和評價報告》。對發現的重大缺陷及時報告董事會及管理層，管理層對發現的內部控制缺陷應及時制定內控缺陷整改方案。
（三）確定內控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）
1、編制《內部控制管理建議書》：公司對發現的內控缺陷進行分類分析，確定內控缺陷的重要性程度，區分設計缺陷和運行缺陷，形成《內部控制管理建議書》。
2、制定內控缺陷整改方案：公司根據《內部控制管理建議書》和具體的控制缺陷，提出整改時間及責任部門、人員，形成內控缺陷整改方案。
3、提交審議：內控缺陷整改方案應當經過風險管理委員會審議通過。
（四）內控缺陷整改（2011年9月30日前完成）
1、落實整改、提交報告：責任部門將按照內控缺陷整改方案對發現的缺陷進行逐一整改，完善公司各項內部控制管理制度和控制措施，提交《內控缺陷整改報告》；內控項目組連同中介機構對缺陷整改情況進行運行有效性測試，形成《內控運行測試報告》。
2、編制《內部控制手冊》：內控項目組根據風險清單和各項內控文檔等資料，編制《內部控制手冊》，並對手冊內容進行實施輔導和推進執行。
3、編制《內控自我評估工作指引》：內控項目組編制《內控自我評估工作指引》，為下一步內控自我評價工作的開展奠定基礎。
4、提交審議：《內控缺陷整改報告》、《內控運行測試報告》、《內部控制手冊》及《內控自我評估工作指引》應報風險管理委員會審議。
（五）內控持續推進和內控自我評價
公司在內控體系成果完成後，將予以持續推進，並根據轄區證監局要求，公司將於每季度結束後的10個工作日內，向證監局報送內控進展情況說明，並在定期報告中予以披露。每季度進展情況說明至少包括該季度內控建設工作的開展情況、與工作方案中計劃進度的對照情況、差異原因以及擬採取的解決措施等。
通過以上工作，公司初步建立健全了內部控制體系，有效提高了內控管理水平。
三、企業內控體系的「落地」和持續推進
XY公司在完成內控體系初步建設完成後具體推行過程中，一些部門和員工或因對新的內控制度理解不夠，或因由於長期工作習慣難以改變，或因內控制度變革觸及自身利益而不願遵循，使得內控制度在一段時期內一直都不能落到實處。如何真正將內控體系有效執行下去，並保持內控體系的持續完善和提高，是管理層迫切需要解決的難題。
為了切實將內控制度體系真正「落地」，XY公司通過全方位內控培訓、加強內控檢查與監督、完善考核及激勵機制以及藉助第三方專業機構的持續輔導等措施，有力地保證了內控建設的持續維護，公司的內控建設取得了卓有成效的進展。
具體來說，採取的主要措施有：
（一）完善內控工作組織架構，成立內控部，強化審計部，建立推進內控工作的組織機構和運行機制。
通過對國際大企業內控建設的現狀和過程的全面考察，XY公司發現要實行有效的內部控制，必須建立相配套的組織架構。為此，公司由管理高層成立了內控工作領導小組，各子公司管理層對應的成立內控管理小組；在部門設置上，XY公司新成立了內控部，各下屬子公司根據其規模大小設立內控部或內控負責崗，負責內控建設工作；在內控監督上，轉變了原有的審計部的職責，增加了內控評價和檢查的功能，並由公司董事會的審計委員會直接領導，在規模較大的子公司同時設立內部審計專員，負責子公司的內控自查。
（二）注重內控環境建設，進行全方位內控培訓。
XY公司通過一系列的培訓和輔導，提高各層級管理人員和基礎員工對內控理念的認識，營造有利的內控工作開展的文化環境。首先，公司抓好以普及內控基本知識、營造內控實施環境的宣傳工作。公司內控部組織編制了《內控宣傳冊》，在股份公司各職能部門和下屬公司主要管理幹部范圍內發放學習。手冊通過生動的案例和形象的語言幫助各級管理人員統一對內控的理解和認識，減少內控推進的思想阻力。
其次，公司根據內控規范實施的進度，圍繞內部控制的各個方面，開展了包括基礎理念、管理制度、風險評估、內控評價、內控考核在內的各類集中的專題培訓，對內控制度的編制和實施起了極大的推進作用。
（三）建立內控推進的溝通機制，保證內控建設持續性和問題解決的及時性。
自內控制度建設正式推進以來，為了保證推進的執行力，公司開展了全方位的信息溝通機制，實現了信息的實時傳遞，和通暢的上傳下達。
首先，XY公司建立了周例會制度。內控領導小組每周組織內控工作例會，由公司董事或審計委員會主任主持，參與者包括內控領導小組成員、內控部、審計部、財務部、各子公司的內控負責人等。總部各職能部門及各子公司必須在會上以書面形式上報「內控工作一周報告」，匯報內控的進展情況、存在的問題、解決的方案、遇到的困難以及需要股份給予協助的事項，並由內控領導小組組長對相關的具體問題提出意見和工作指導，會後股份公司內控部負責對每家子公司進行回復，保證所有的問題都能得到及時有效的解決。所有會議記錄和相關文件在會後抄送股份公司的總經理和董事會，並抄送相關子公司的管理層，保證管理高層對內控進展的時刻了解。
其次，公司建立了內控體系的月度工作總結。每月末各個子公司的內控負責人就內控開展情況進行工作總結，由內控部在股份公司管理層、子公司管理層以及相關內控負責人之間進行通報，督促各子公司的內控執行力。
第三，建立了重大項目的單獨匯報機制。各子公司的內控負責人對於子公司內控建設中發現的重大問題要求及時向內控領導小組和股份內控部進行匯報，以實時處理可能的重大風險。此外，股份公司的內控部長、審計部長、財務總監的聯系方式向子公司的所有內控負責人和內控專員公開，作為信息直接傳遞的一個重要渠道，幫助股份公司及時了解下屬子公司內控風險。
（四）完善內控評價檢查機制，建立了多層次的內控檢查體系。
為了保證內控制度的落地和真正有效的執行，公司從各子公司到股份公司的內控部和審計部，再到外部獨立的第三方中介，建立了全方位的內控評價和檢查體系。股份公司內控部對各業務循環定期開展內控檢查，通過發放內控調查清單以及內控專員的現場檢查，發現子公司在內控建設中的不足，並及時下發風險聯系函、風險關注函和風險警示函，以幫助子公司及時進行內控整改和完善。其中聯系函主要是對子公司聯系函件的回復為主；關注函主要是對子公司發生的業務表示關注，一般要求對方在一定時間內給出書面說明；警示函是在關注函的基礎上對於重大風險或執行不到位的情況給予警告。
股份公司審計部對各子公司每年開展兩次的內控評價。為了實現評價的量化和標准化，審計部編制了內控評價底稿通過檢查，對子公司形成內控建設的量化評價，並針對檢查中發現的問題出具改進建議，並要求各子公司在規定的時間內予以整改，總部內控部對子公司整改措施和整改質量進行全程的監督，整改完成後，審計部及時予以復查，確保審計中發現的問題能及時整改。
（五）將內控建設納入績效考核，通過獎懲機制實現內控的有效性。
首先，為有效發揮各下屬子公司的管理者在內控推進中的作用和積極性，自200×年開始，股份公司將審計部對各子公司的內控評價結果納入其管理班子的績效考核的指標中，明確了管理班子對於內部控制建設的責任和關鍵任務。通過這種績效考核，激勵管理層切實關注和推動內控的執行工作，從而為內控工作的推進建立良好環境。
其次，對於股份公司向各子公司委派的重要人員也直接與內控建設掛鉤。公司出台了《委派內控人員績效考核管理辦法》，對各個子公司的內控負責人實施全面的內控建設考核，明確了委派的內控人員的績效考核指標、考核方式和獎懲機制，進一步促進了委派內控人員的工作落實力度；其次，對於股份委派的財務負責人，也在其年度考核的總分中（100分制）納入了相當比重的的內控建設的相關內容，從財務職能加強了對子公司的內控推進。
（六）充分發揮專業中介機構力量
XY公司在開始建立內控體系即聘請的專業咨詢公司提供咨詢服務，在整個體系建立過程中，充分發揮咨詢公司專業力量，並聘請專業顧問對公司人員進行培訓，提高公司人員內控理念和技能。在內控體系初步建立之後，仍繼續與咨詢公司保持合作，藉助咨詢公司在專業及獨立性方面優勢，共同推進公司內控持續建設工作，在內控持續建設工作中，專業咨詢公司提供了大量了專業意見和培訓輔導服務，幫助公司完善各項成果，使得公司的內控持續建設取得了令人矚目的成效。
四、企業內控體系建設過程的經驗和啟示
在公司董事會、各層級管理人員和基礎員工不懈努力下，公司內部控制體系的建設取得了一系列的良好效果，全公司各級員工的風險管理意識顯著提高，對風險的理解和重視切入到各個業務和管理環；強化了各項經營活動的規范化操作，實現了重大經營活動的集體化決策機制，有效防範了決策風險；提高了公司的財務管理水平，保證了從產業公司到股份公司的各層級財務數據的真實公允以及資金、資產的安全；加強了公司對新經營環境下管理風險的關注；完善了公司的風險預警機制，提高了各職能部門對業務發生之後的潛在風險的持續監控、分析和應對。公司在內控體系建設和推進過程中，主要的經驗和啟示有：
1、公司董事會和最高管理層的重視和親自參與
在XY公司董事會，無論是大股東委派董事、非執行董事還是獨立董事，都非常重視和關心內部控制體系的建設工作。作為公司的大股東，集團對股份公司的內控建設給予了極大的理解和支持，有力的推動了產業公司的內控建設的進程。董事會的定期會議都將內部控制進展情況作為重要議題溝通，對於內部控制推進中出現的任何問題，董事會層面時刻給予相應和支持。
在公司管理層方面，成立了內控領導小組，投入了大量的人力和財力，帶領企業員工共同進行內部控制建設，為內部控制的推進提供了良好的內部環境，同時也激發員工的積極性和主動性，推動企業內部控制朝更順利、更完善的方向發展。
2、對內部控制理念以及其與公司其他管理體系關系的認識統一
XY公司在內控推進的第一階段大力推行高頻率、大幅度的培訓，幫助各級管理者以及基層員工了解內部控制的主要原理和價值，減少內控實施中的思想阻力。其次，公司統一了內控體系與其他管理體系的認識，內部控制和風險管理不是一套孤立的新的體系和制度，而是一種基於「目標－風險－控制－監督」框架的管理思路，這種管理思路可以融入到企業的所有其他的管理體系和管理制度中去，是對企業原有的管理制度的整合和提升。
3、制定了清晰明確的內部控制戰略規劃
公司根據自身實際情況，在訂並提出了內部控制的五年兩步走的規劃，並將其納入到公司的5年戰略規劃中。第一階段（3年），通過自上而下的剛性要求，構建全面的統一化的集團內部控制架構，並通過理念灌輸形成內控推進的文化范圍；第二階段（2年），通過自下而上的，自覺的內控體系的完善，形成各個產業公司的特色化內部控制。這一從強制到自覺，從理念普及到制度完善再到內控手冊的表格化提升的建設步驟，使得公司從管理高層到基層員工的各級人員都明確內部控制不同時期的不同任務及不同發展狀態，穩步推進，逐步加深，為內部控制的發展道路勾畫了清晰路徑。
4、因企制宜的實施方案
XY公司意識到對於集團化企業，內部控制不能是一刀切的，公司要實行內部控制，需要根據自身的業務類型、公司規模、公司所處階段來選擇適宜的內部控制方法。
首先公司在吸收了五部委內部控制基本規范和配套指引的相關精髓的基礎上，結合企業經營實踐，基於先主後次的重要性原則以及成本收益原則，提出了以若干業務循環作為公司內控建設的主要循環范圍。
其次，考慮公司的人員能力和素質，在內控成果上也沒有一步到位冊，而是以制度建設為基礎，通過制度規范，到流程優化再到風險提煉，逐步實現內部控制的層層遞進。
第三，在內控推進上，公司充分考慮下屬各產業公司的業務特點，確定適合各公司的內部控制方式和側重點。
5、循序漸進的實施步驟
（1）自上而下的理念推進向自下而上的流程推進的遞進。
在內控實施的第一階段，公司強調自上而下的理念推進。公司通過內部培訓、各種工作會議達成內控理念的統一，並向各子公司傳達，之後各子公司則進行自下而上的內控流程推進，即各產業公司根據自身的內部流程，進行制度的完善，並經由公司內控部審核後實施。
（2）由總部出台框架性的制度到各個子公司制訂針對性的業務流程的遞進。
公司內控部結合外部力量制定框架性的制度，明確各業務循環的關鍵控制點和操作要求，各產業公司根據自身業務情況，在滿足框架制度要求的前提下制定適合企業自身的管理制度，以求更貼近產業公司的經營管理實踐。
（3）普遍性、通用性的風險點向專業性、針對性的風險點的遞進。
公司首先根據對產業公司實際情況的調研，繪制公司的全面風險資料庫，梳理出具有普遍性的通用性主要風險點，之後，各產業公司在實際操作中不斷發現專業性、針對不同企業業務特色的獨特風險，以實現內部控制的完善。
（4）抓重點公司，抓主要循環和風險、抓典型事件。
公司的內部控制遵循重要性原則，關注重點公司級重要循環與風險，並關注典型事件，以期通過重點帶動全面，推動內部控制的發展。
6、藉助外部專業中介機構推動內控建設
外部專業機構相對具有更豐富的內控專業力量和實施經驗，並且具有客觀性和獨立性，XY公司在整個體系建立過程中，充分發揮咨詢公司專業力量，但也沒有完全依賴中介機構甩手不管，而是充分參與和配合，在內控建設過程中，實現知識傳遞和內控人才培養，取得了較好的實施效果。

--------------轉自新浪微博《馬軍生-內部控制博客》