績效抓內控
A. 畢業論文求問啊，題目是內部控制有效性對公司績效，問下內部控制怎麼衡量好呢有沒有相關的論文
你的論文准備往什麼方向寫，選題老師審核通過了沒，有沒有列個大綱讓老師看一下寫作方向？
老師有沒有和你說論文往哪個方向寫比較好？寫論文之前，一定要寫個大綱，這樣老師，好確定了框架，避免以後論文修改過程中出現大改的情況！！
學校的格式要求、寫作規范要注意，否則很可能發回來重新改，你要還有什麼不明白或不懂可以問我，希望你能夠順利畢業，邁向新的人生。
對於財會論文的寫作掌握一些寫作技巧和步驟是必不可少的，下面講述一下具體的步驟和技巧。
第一，關於選題的方法。
選題是開展研究工作的第一步。這一步邁得如何，將直接關繫到後續研究是否能取得預期成效。就碩士研究生而言，在選題中主要存在著兩個認識上的誤區。一是不善於自己去發現問題，對哪些問題值得研究、是否適合自己研究等把握不準，從而產生了依賴導師為自己點題、命題的心理;二是不清楚什麼時候應該選題，往往把選題視為一項單純的階段性任務，為了選題而選題，卻沒有真正把選題當作是一個過程，是一個與日常學習同步的過程。上述兩方面認識上的偏差無疑會對選題的態度和選題的質量產生直接的影響，因此必須加以糾正。如何糾正呢?這首先就需要樹立起根據自己的知識結構和興趣專長去選題的意識，而不能過分依賴導師的安排，並且要將選題寓於整個學習過程之中，而不能將它作為一項獨立於學習之外的任務。在此基礎上，注重以下三點對選題來講也顯得至關重要。
一是要注重當前幾乎沒有人提到但現實環境又特別需要涉及的問題。如新經濟的出現就為我們提出了新經濟與會計，新經濟與財務等一系列的課題，在每一個課題中又包含著許多具體的內容分支，這些都是一些新興的領域，亟待去加以深入研究，自然也具有較高的選題價值。
二是要注重已有學術研究的相互爭論及內在矛盾。一方面在不同學者就某一問題發生爭論時，要善於尋找出爭論的原因、背景、焦點，並就此加以思考和研究。另一方面對某些著名學者(或研究機構)在闡述學術問題時前後相互矛盾的地方，要善於捕捉、發覺，並對其加以完善修正。
三是要注重對理論的發展及其變化發展後所帶來的現實影響。研究的過程不僅僅是理論運用的過程，而且更是理論發展的過程。根據現實條件的變化來發掘既有理論的不足，並提出充實和完善的設想是在研究當中應該培養的一項專業素質。這項素質的養成將在很大程度上推進我們選題的深度。同時，對發展變化後的理論如何用來指導政策的制定和實踐的開展也是值得密切關注的問題，對此應該多加思索，以便拓展研究的空間。
第二，關於收集資料的方法。
對於資料的收集主要涉及到時間的安排和方法的選擇兩個方面。在時間的安排上，也要像選題一樣將資料收集寓於學習過程之中，也就是說關鍵要靠平時積累，而不能僅僅指望寫作之前的臨時尋找。從某種程度上還可以認為，平時學習當中收集資料其實也是一個對問題認識加深，對選題思路拓展的過程，在很多情況下，當學習到一定階段，資料收集到一定程度時，對某些問題便會有一定的了解與掌握，下一步的研究方向也就逐漸明朗，要選擇的題目也能基本確定，甚至行文的框架都可以大致形成，而並不需要再為了某項研究、某篇文章去專門做大量的資料尋找工作(當然一些大型的研究課題不包括在內)。
這樣，邊進行學習、邊收集資料、邊著手選題，三者同步進行，效率自然會明顯提高。在收集資料具體方法的選擇上，我的建議是做卡片，把欣賞的文章，閃光的結論、精彩的論證記下來，並註明出處，像編制圖書館的查閱目錄那樣分門別類地歸集好。這樣再多的資料也能收集得井井有條。
除此之外，對來源於以下三個方面的資料也要加以留意：一是各類《年鑒》上的數據資料。這類資料的全面性、綜合性、權威性較強，具有較高的引用價值。二是網上資料。網上的信息容量大，更新速度快，獲取便捷，是現代社會一條很重要的資料來源渠道。同時，在網上還可以與一些名家、學者進行直接的對話與交流，從中也能獲取大量用其他方法難以求得的資料或信息。三是他人的文章或書籍後面摘錄的參考資料。這類資料一般都是作者在研究過程中精選出來的，對於相關問題的再研究具有一定的參考作用。
第三，關於研究的方法。
研究的方法主要有兩類，一類是演繹與歸納的方法，另一類是規范和實證的方法。
就演繹與歸納兩種方法而言，前者是指由一般到具體，從基本的原理開始慢慢將其推演至具體適用的各個方面，後者是指由具體到一般，從具體的實例開始漸漸概括出一個普遍適用的結論。在具體研究當中，有將兩種方法綜合起來運用的，也有單獨使用其中一種方法的。綜合起來運用有理有據，說服力較強。如果單獨採用，則在演繹的過程中要強調說理透徹，在歸納的過程中要注重論據充分。尤其是在運用歸納的方法時，一定要防止以點蓋面、以偏概全的現象。
就規范和實證兩種方法而言，前者主要是運用推理來回答「應該是什麼」這類問題，後者主要是依據事實來回答「是什麼」這類問題。目前在西方，無論是經濟學研究還是會計學研究，絕大多數都採用實證的方法。如美國的《ACCOUNT REVIEW》是世界上第一流的會計雜志，其中都是實證性研究文章，沒有實證研究的內容就不予發表。在我國，雖然傳統的規范研究方法仍然佔主導地位，但由於受國際趨勢的影響，實證的研究方法也逐漸被引入。於是，這首先就要求我們對這兩種方法有一個正確的認識。對於實證研究，它的最大優點就在於把結論建立在客觀的數據基礎上，因而是可驗證的。但是它的正確、合理性也必須建立在以下三個基礎之上：一是假設一定要合理，不能憑空假定;二是數據的真實性一定要有保障，不能人為捏造;三是素材的收集不能夾雜個人感情的因素，如在設計調查問卷時，不能把自己的傾向寓於問卷題目當中來誤導被調查對象。如果不能符合上述幾點要求，那麼實證研究的結論肯定就難以准確反映實際情況。對於規范研究，它的最大優點就在於能夠通過已有的被公認的素材來推展出新的結論，並且它還能為實證研究提供許多假設條件。但是規范研究也有缺陷，最突出的就是其規范性難以驗證。這就需要在從事規范研究時，帶著強烈的學術責任心去進行深入全面的理論思考。綜合起來，規范研究和實證研究各有千秋、互有所長，二者都是可取的且從我國目前來看都是應該被加強的。在實際應用當中，關鍵就在於如何根據個人情況和研究條件來選擇適當的方法，並充分發揮所選方法的長處，盡量彌補其不足。
在這里，還有一點需要注意的就是，有時研究問題的方法與論文寫作的方法並不是一樣的。如馬克思在寫《資本論》時，用的是演繹的方法，從商品、商品的兩重性開始層層展開，透徹分析。然而，他在進行政治經濟學研究時，首先看到的不是商品，而是資本家與工人之間剝削與反剝削的血淋淋較量。這促使他開始思考：資本家為什麼能剝削工人呢?因為他掌握著資本。工人為什麼被剝削呢?因為他們沒有資本。資本又是什麼呢?資本是已有的財富。財富從哪裡來的呢?資本家說是省吃儉用的結果，是他的父親留給他的遺產。那他父輩的財產又是從哪裡來的?
原來是早期花錢僱傭了一些工人，開了個作坊、工廠進行生產後賺來的。那麼他為什麼能賺取巨額的財富呢?原來是他壓榨了工人的剩餘價值。他為什麼能榨取工人的剩餘價值呢?那是因為勞動具有二重性，商品具有二重性的緣故。這樣追溯到了源頭，並再從源頭推演回去，便形成了《資本論》這篇宏著。由此可見，馬克思當時研究的軌跡與寫作的軌跡是完全相反的。我們在研究和寫作過程中也同樣可能碰到類似的情形，這就告訴我們不要一昧地認為用什麼方法研究就應該用什麼方法寫作，如果老是這樣，思維就會受到局限。
第四，關於論證的方法。
論證的方法有很多，從論據的選擇來看，有用理論分析來加以論證，也有用事實依據來加以論證，從論證的層次來看，有先分後總式論證，也有先總後分式論證，從論證的方向來看，有順證，也有反證等等。在此我不對其一一詳述，僅談談引用他人觀點來進行論證的問題。
首先，應該明確的是，我們在搞研究、做論文時，經常會碰到引用他人觀點來進行論證的情況。如果一篇文章通篇都是自己的觀點，那是不合實際的，如馬克思在《資本論》中就引用了很多他人的觀點。其次，需要強調的是，引用並不是指為了拼湊文章而去抄襲照搬，它應該是出於以下三方面目的的考慮：一是贊成他人的觀點，並在他人觀點的基礎之上建立自己的觀點時，需要引用。
如贊成財務是一種貨幣關系的觀點，但同時又認為這種貨幣關系的本質就是利益分割、價值分配關系，這時就可以引用他人的觀點來闡述自己的觀點;二是贊成他人的觀點，但從另一個角度去對其加以論證時，需要引用。如他人從保護投資者利益的角度論述了公司財務信息披露的重要性，而你又准備從規范公司財務會計行為的角度去就此進行論證，這時可以引用他人的結論來發展自己的觀點;三是不贊成他人的觀點，並准備對其進行批判或修正時，需要引用。
如有人認為會計准則的制定是一個政治過程，但你卻認為它在中國不是政治過程，而是行政過程，這時可以引用他人的觀點並對其加以反駁來形成自己的觀點。最後，在引用他人的觀點後，還有必要將出處、作者、發表時間等一一交待清楚，這既是以備查考的需要，也是一種嚴謹、負責的研究態度的體現。
在研究過程中需要掌握的方法很多，需要解決的問題也很多，這些都有待於通過實踐來細細體會、慢慢摸索。以上提到的只是我個人的一些感受，希望它能起到拋磚引玉的作用。
B. 如何開展單位內部控制工作
企業內控建設實務
企業內控建設應當以經營的效率與效果為主導目標，以財務報告可靠、資產安全與經營合規為三個保障目標，在此基礎上，建設實務將圍繞內控組織的設置與內控建設的五要素展開。
（1）內部控制組織
組織是體系運行的基本保障。通常的內控組織包括董事會與經營層兩個層面，強調內部控制的建設與實施是董事會的責任，並且下設審計（風險）管理專門委員會加強管理。此外，內控組織的設置特別強調經理層是企業內控建設的具體實施者與責任人，各經營管理部門按照職能歸口進行內部控制的建設與實施。其中，是否設置專職的內控部門是企業界關注的焦點，通常的設置方式包括三種：
方式一：單獨設置內控部門。優點是有利於提高內控建設的初期推動效率，缺點是內控部門與經營管理部門割裂，未能很好地體現內部控制責任與經營管理責任的融合。此方式在金融類企業普遍應用，對於實體經濟體，通常不設置專職的內控部門。
方式二：由內部審計部門牽頭負責內控工作。優點是待體系初建完成且運行平穩後，內部審計作為內控的監督部門，可以立足於公司整體牽頭協調各部門定期進行內部控制的自我評價，並且持續完善內控體系的建設。缺點是國內企業內審部門往往人才匱乏，在內控建設的初期獨立當此重任可能力不從心。
方式三：在內部控制建設集中期設立內部控制建設辦公室，該辦公室從各主要部門抽調人員專職從事內控體系建設工作，待體系正式運行時，辦公室解散，人員歸位到各經營管理部門，且牽頭職能也歸位至內審部門。此方式的優點是可以集中各部門力量完成內部控制的體系化建設，待體系平穩運行後，相關人員回到經營管理部門的骨幹崗位上，有利於促進各經營部門對內部控制體系的理解，有利於內控與經營管理的融合。實踐表明，對於管理基礎弱的實體經濟企業，採取方式三的內控推行效果較佳。
當然，組織的設置沒有一定之規，企業應當依據自身的特點設置內部控組織，明確相關的管理責任。
（2）內部環境的診斷與完善
內部環境是企業內部控制建設與運行的載體，企業在建設內部控制機制時，首先要診斷與完善內部環境。一方面，內部環境的完善可以為控制活動的設計與運行奠定基礎，另一方面，內部環境的診斷可以加強控制活動與內部環境的匹配性，有利於控制活動的順暢運行。
通常，內部環境的診斷與完善包括六個方面的內容：治理結構、機構設置、權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化。其中，機構設置、權責分配與內部審計的定位三個方面必須先行完善，後續的控制活動設計與運行才會順暢。治理結構、人力資源政策與企業文化三個方面，可以伴隨控制活動的運行同步完善。
（3）動態的風險評估
風險評估是內部控制體系化建設的重要表現，是後續內控措施設計的重要依據。根據成本效益原則，企業應當針對評估的重要風險強化內部控制措施，有效降低風險。對於次要風險，企業應當簡化控制活動與流程設計，承擔相關的風險，體現經營的效率與效果為主導目標的內控建設理念。
風險評估包括風險辨識與風險評估兩個階段。在風險辨識階段，企業應當圍繞內部控制目標識別影響目標實現的不確定性因素，辨別企業風險並進行分類，形成企業的風險管理庫。通常，企業的風險可以劃分為戰略風險、市場風險、運營風險、財務風險與法律風險五類，並在此基礎上進一步細分。在風險評估階段，企業應當運用二維風險評估坐標圖，從破壞性與發生頻率兩個維度評估風險，並將風險點界定為重大風險、中風險與低風險。企業應當依據行業特點與目標設置等確定風險評估的標准，評估標准應當注意定量與定性標准相結合。
在實務中我們強調，處於不同行業的企業，或是同一行業的不同企業，或是同一企業處於不同的發展階段，其風險評估結果各不相同。為此，企業應當至少每年評估一次風險，及時發現新環境、新業務帶來的新風險，動態地調整風險評估結果，進而動態地調整控制活動規范，讓原本靜止的內控制度動起來，始終踏上企業發展的節奏。
（4）控制活動的設計
控制活動是內控體系實施的核心要素，企業在規范控制活動的過程中，應當形成內部控制政策與程序手冊（下簡稱內控手冊）。
企業在設計控制活動時，應當樹立與經營管理活動相融合的設計理念，首先界定企業的控制活動循環，然後將內部控制措施嵌入控制活動中，完善經營管理活動的制度流程設計，形成企業的內控手冊。內控手冊分模塊設計，每一模塊一般包括五個方面的內容：
第一，管理目標。圍繞內部控制的目標，企業在設計內控手冊時，首先應當明確控制活動的管理目標。例如采購付款循環，其管理目標應當包括保障物資供應、提高采購效率、降低資金佔用、控制采購成本、保證核算準確等。
第二，管理機構及職責。該部分將控制活動涉及的組織及職責清晰界定，以確保後續流程運行的順暢性。
第三，授權審批矩陣。該部分應當明確控制活動涉及的所有許可權在董事會、經理層與各職能部門間的劃分，並且明確各級審批責任。
第四，控制活動要求。該部分一般以制度文本的形式書寫，明確控制活動各控制環節的內控要求，作為相關經營管理流程設計的基礎。
第五，比照上述幾部分，各經營管理部門應當重新梳理與完善業務流程，針對關鍵風險點強化控制措施，確保組織職責、授權審批、內控要求落實到經營流程中，保證管理目標的實現。
在內控手冊的設計過程中，特別強調與企業現有的經營管理活動相融合的設計理念，切忌脫離原有制度流程設計孤立的內控手冊，以避免實務中業務部門仍參照原有流程、內控手冊則束之高擱的現象。
（5）信息與溝通貫穿始終
信息與溝通是指在內控建設中，保證在恰當的時機讓恰當的崗位獲取適當的信息。信息與溝通的設計應當貫穿於內部環境、風險評估與控制活動的始終，例如風險評估報告的報告程序，控制活動中的控制文檔設計，都體現了信息與溝通要素的建立與健全。
（6）內部監督手段。
內部監督置於五要素之末，是內控管理閉環的體現。為此，內部監督也可以視為五要素之首，是內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通要素持續完善的基礎。內部監督手段包括風險預警、內部評價與績效考核，三者缺一不可。
風險預警是較新的管理工具，通過預警指標的報告與跟蹤，可以突破企業傳統的內部審計在時間與空間上的限制，運用現代企業高效的信息集合手段，幫助管理層從浩如煙海的數據中提煉關鍵信息，捕捉企業易於忽略或是下級管理者企圖隱瞞的臨界數據，及時發現並採取措施防範風險。風險預警系統的設計包括選擇指標項、設定臨界值、跟蹤分析報告與修正臨界數據四項工作。企業應當結合自身的行業特點與管理重點設定風險預警指標，並且逐步積累臨界值。
內部控制的自我評價是基本規范的要求，也是管理審計的重要組成部分。內部評價手段完善的關鍵是建立評價標准與評價流程，明確內控缺陷的認定標准，規范評價報告。
此外，績效考核強調將內部控制建設與運行的有效性納入企業的績效考核， 以促進內控體系的實施。
C. 如何將內部控制納入績效考核的具體方法
首先理出來公司管理的細則條款，這一項工作只能你自己在熟悉公司情況的時候才能靠譜的做出了，讓將條款的要求量化分類，如財務部：財務的責任和義務、出納的責任和義務；銷售部：經理的責任和義務，銷售員的責任和義務；等等！這些責任和義務裡面就都是你的細則條款的體現，記住關鍵一點，細則出來後要光明正大的全員培訓學習這些細則。再將這些責任和義務對應相應的分數考核，就可以了
D. 對隊伍建設，績效考核，轉型業務，企業文化，內控案防有何意見和建議
日前，孟村辦事處對轄內各金融機構如何處理好業務發展與內控管理的關系結合合規文化建設以及案件防控「四項行動」的開展進行了大討論。收到了較好的效果，通過討論提高了認識，明確了關系，教育了員工，增強了工作的主動性和執行力，夯實了業務發展與內控管理的基礎。業務發展與內部控制是銀行經營管理的兩大主題，正確認識和把握它們的關系，對於基層金融機構管理者尤其必要。要實現業務發展與內控管理同步發展這一總體目標，需從以下兩個方面把握。一、科學認識業務發展與內控的辯證關系首先，要深刻認識到兩者統一於企業生存和發展的整個過程，其目標是一致的，目的都是為了實現又好又快發展。兩者的實現是以員工的有效操作為載體。其次，兩者是相輔相成、缺一不可的。一方面只有抓好內控，業務發展才能夠有更好的保障，偏重業務發展而輕視內控管理，業務發展只能是短暫的;另一方面不能因為強調內部控制就放鬆了業務發展，脫離了業務發展這個根本，內控就成了無本之木、無源之水。第三，兩者是相互促進、相互支撐的。內控並不單純是投入，是消耗人力、物力。抓好內控同樣會減少成本支出、提高工作效率、提升經濟效益，同時更重要的是能提升幹部員工隊伍的整體素質，以此來
E. 為什麼有些企業在內控上越發力，績效卻越差
因為內部管理混亂，沒有凝聚力，同時產品沒有市場。
F. 為什麼有些企業越是在內控上發力，績效卻越差
精力都花在管理各個細節上，縮手縮腳，怨天尤人，影響心情和效果
G. 集團總部在對運營管理層內部控制的推進與績效監督方面有何建議
一、內部控制制度設計方面。是否全面，根據內部控制指引，看風險點是否遺漏等。 二、內部控制制度執行方面。是否一貫制定，也就是說，是否按制度辦事，包括流程等。 三、內部控制制度自查方面。看是否有自查過程，主要是考慮制度的完善和完整。 四、內部控制制度自評方面。看是否有內部審計部門就該公司的內控建設進行自評。 細節提示方面如下： （一）按控制對象分類，有二個控制層面，一是集團總部對所屬的內部經營單位的控制。如：對子公司、分公司與事業部的控制。內容包括：戰略控制、績效控制、資源控制與運營控制。二是集團公司各經營單位內部的控制。如：分公司自身的內部的控制 （二）按企業內部性質分類，內部控制台的性質可分為：1、公司層內控；2、交易層內控。 公司層內控：公司層內控主要指公司治理層面的控制。也叫「決策控制」。它涉及到的事包括：企業董事會的構成結構與行為方式。公司戰略制定、年度預算、投資與融資、增資與清算、及高層任免等工作。公司內控主要是投資人通過董事會對管理層進行控制。 交易層內控：主要是指對具體交易層面的重大業務行為進行的控制。如管理機制與管理制度，業務流程制訂上的控制及業務行為過程的控制等。
H. 如何加強績效專責的內控和流程管理
首先要抄完成績效體系的設計，設襲計要合理，很多企業現在把工資中的一部分作為績效工資，這就非常的不合理，這種設計只會是績效考評留於形式。績效與工資掛鉤指的是績效激勵，即向員工的工作業績支付額外的薪酬。這點必須要明確，這樣績效管理才可能不會失敗。績效體系的設計一定要高層參與這樣才能引起各部門的重視。績效其實與薪酬是一體的，績效衡量員工業績、薪酬根據業績對利益進行分配。明確以上幾點是績效管理的基礎。
其次績效管理需要專人負責，體系設計是一方面，推動這個體系的運行又是另一個重點。對於許多企業做績效考評實際是增加了工作量，這就需要有專門的人員進行監督、匯總信息、分析信息，經常性的與員工、部門負責人、公司高層進行溝通。同時也是在監控績效體系的運行，發現問題及時改進。