集團公司內控制

『壹』 集團內部控制有哪些主要的要素

由於美國COSO報告對內部控制基本要素的定義在全世界范圍內被廣泛採用，我們借鑒了COSO的表述，該表述將內部控制的基本要素定義為：
1、內部環境。
內部環境，是影響、制約企業內部控制制度建立與執行的各種內部因素的總稱，是實施內部控制的基礎。內部環境主要包括治理結構、組織機構設置與權責分配、企業文化、人力資源政策、內部審計機制、反舞弊機制等內容。
2、風險評估。
風險評估，是及時識別、科學分析影響企業戰略和經營管理目標實現的各種不確定因素並採取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節和內容。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。
3、控制措施。
控制措施，是根據風險評估結果、結合風險應對策略所採取的確保企業內部控制目標得以實現的方法和手段，是實施內部控制的具體方式和載體。控制措施結合企業具體業務和事項的特點與要求制定，主要包括職責分工控制、授權控制、審核批准控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。
4、信息與溝通。
信息與溝通，是及時、准確、完整地收集與企業經營管理相關的各種信息，並使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機制及在企業內部和與企業外部有關方面的溝通機制等。
5、監督檢查。
監督檢查，是企業對其內部控制制度的健全性、合理性和有效性進行監督檢查與評估，形成書面報告並作出相應處理的過程，是實施內部控制的重要保證。監督檢查主要包括對建立並執行內部控制制度的整體情況進行持續性監督檢查，對內部控制的某一方面或者某些方面進行專項監督檢查，以及提交相應的檢查報告、提出有針對性的改進措施等。企業內部控制自我評估是內部控制監督檢查工作中的一項重要內容。

『貳』 集團公司要控制下屬公司需持多少股份

絕對控股，股權比例要達到51%以上，相對控股只要股份所佔比例最大即內可以。
但是集團公容司在相對控股情況下（股權比例不到50%），若另外的幾個股東中存在著「利益一致人」和利益一致的情況下，相加後所控製表決權的比例會超過集團公司。
因此，要完全控制下屬公司持股比例最好要超過51%。

『叄』 企業集團內部控制的重要性

企業內部控制在財務管理中的重要性 1、內控體系建設是企業必須遵從的法律要求 我國2000年實施的《會計法》第二十七條明確要求"各單位應當建立、健全本單位內部會計監督制度"。具體要求：經濟業務事項的審批人員、經辦人員、財物保管人員和記錄人員的職責許可權應當明確，並相互分離、相互制約等。 財政部針對我國企業多發經濟舞弊熱點和中小企業內控薄弱的現狀，近年陸續頒布了7部內部會計控制規范，督促企業建立有效的內部控制制度。 2、內控體系建設是深化企業內部管理的必然要求 集團近年來，憑借豐富的專業知識和實踐經驗，實現了資產規模和質量持續增長，南京、南通、蕪湖等地跨區域開發項目，房產、酒店、商城多元化物業蓬勃興起。在發展的過程中，企業積累了很多良好的內部控制制度，目前需要針對現狀補充完善，形成統一完整的系統，從總體上使企業內部各業務部門、各業務環節形成一個相互制衡的體系，這無疑會促使企業管理登上一個新台階，促進企業經營流程的合理化和正規化。 3、內部控制的概念 內部控制可以定義為一個過程，這個過程受企業的董事會、管理層及其他人員影響。設計這個過程是為了達到下列目標提供合理保證：①保護企業資產的安全、完整及有效使用。②保證會計信息及管理信息的可靠和及時提供。③保證企業制定的各項管理方針、制度和措施的貫徹執行。④盡量控制、減少不必要的成本、費用，以求企業達到更大的盈利目標。⑤預防和控制各種錯誤和弊端，及時制定和採取糾正措施。⑥保證企業各項生產和經營活動有秩序有效地進行。 為了達到內部控制的目的，應預先確立衡量實際績效的標准；正確記錄經濟業務執行情況，並將工作實績與標准目標進行比較，藉以發現差異並分析造成差異的原因以及各種因素對差異的影響程度；針對偏離目標和標準的現象，提出糾正的措施予以補救。 4、強化內部控制的幾點建議 4.1建立良好的控制環境 內部控制主要包括：環境控制、業務控制、風險評估系統控制、內部監督稽核控制等。在這些控制中，環境控制是影響內部控制其他成分的基礎。任何企業的內部都存在於一定的環境中，它是一種氛圍，塑造企業文化，影響員工的控制意識和實施控制的自覺性。控制環境的好壞，直接影響到企業內部控制的遵循和執行，以及企業整體戰略、戰術的實現。建立良好的內部控制環境，應注意企業內部控制環境的建設，包括經營管理的理念、方式和風格，組織機構，授權和分配責任的方法，管理控制方法，人力資源政策等，才能保證制度的真正落實，才能真正達到內部控制的目的。 4.2加強企業各方面的內部牽制制度 內部牽制是指對具體業務進行分工時，不能由一個部門或一個人完成一項業務的全過程，而必須由其他部門或人員參與，並且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進行正確性檢查。它由適當授權、不相容工作的責任分工、憑證和記錄、接近控制、獨立檢查等環節組成。這種制約包括上、下級之間的互相制約、相關部門之間的相互制約。如會計信息收集、歸類過程中，除了制單外，必須有復核並由財會主管審批；又如現金流轉業務中，現金收支的審批、印鑒的保管、記帳等業務應分工管理，互相牽制。 4.3加強企業內部審計制度 應切實加強考核、監督、制約機制，發揮企業內部審計的作用，真正發揮內審人員的作用，監督和保護企業的資產、財產安全，監督企業朝著合理、合法的良性方面發展。 集團在今年下半年開始對各子、分公司進行內審，重點通過對其內控制度建設的情況和執行效果進行了檢查，並與管理層、財務部門交換了相關意見，取得了較好效果。 [Page] 4.4加強內控制度的執行和落實 每個企業都有自己一系列控制的措施、方法和程序，但是具體執行落實過程中或多或少受到一些經營理念，組織結構設置，管理者素質及品行，信息系統，人力資源政策等因素的影響，尚不能完全做到有效控制。我司曾經與一個單位長期有業務往來，應收款往來也很頻繁，可由於具體經辦人忽視了跟蹤催收環節，未及時發現其付款突然出現滯後拖延現象，待我司被動地從第三方了解到該公司已經開始搬遷撤離的消息，我司有關部門雖立即採取措施，爭取到該企業以部分財產以作抵押。雖然應急措施彌補了一部分，但企業還是蒙受了損失。其實這類事情是完全可以有效防範的，只要經辦人員嚴格按照往來賬款管理辦法執行，定期催收，上報，有關部

『肆』 集團公司印章如何管理使用

（1）集團印章管理現狀：
隨著集團規模的擴大和業務的增長，「用章難」、「管章難」和「驗章難」開始逐漸顯露出來，對傳統實體印章的管理模式形成了挑戰。對於跨區域的集團型公司，機構管理者迫切需要將用印集中控制，規避風險。
（2）集團印章管理七大難點：
1、【印前核對】 審批文件列印蓋章需要人工核對，難度大，容易出現不符。
2、【用印審批】 用印審批形式化，無法起到約束和風險控制。
3、【用印記錄】 用印記錄簡單，無用印台帳，無法准確備案用印文件內容。
4、【異地用印】 異地用印成本高，風險大，時間周期長。
5、【分公司用印管控】 分公司印章難於管理，存在先蓋章後審批情況。
6、【線上業務用印】 線上商城，分銷商，供應商系統用印業務繁瑣。
7、【成本控制】 合同管理成本，存檔成本，快遞成本，印章外帶成本難控制。
（3）集團印章管理方案：
1、實體印章統一管理，通過互聯網實體印章，逐步減少實體印章的使用次數；
2、所有用章事項通過對應的流程審核才能用印；
3、審核通過流程審核，統一的「用章審批」，完成用章過程；
4、通過智能印章簽章納入全印控流程，讓智能印章在授權和監控下使用；
5、蓋完智能章後，通過互聯網實時上傳文件審核；
6、在審批流程中完成用印，確保審批和用印文件一致，避免法律風險；
7、快速部署，提供最優化部署方案，快速實現線上線下簽約與印章管理能力；
8、高擴展性，可靈活與企業的業務系統進行快速對接，實現定製化需求。

『伍』 如何做好集團公司管控

「集團管控屋頂圖」，全面地介紹了集團化管控的體系結構：

（1）基於企業回戰略審視，確答定集團對各業務板塊的管控模式；

（2）設計集團管控的結構體系，通過集團、下屬兩級組織架構的設計，治理結構的設計、管控條線與許可權管理的設計，建立起集團管控的靜態架構；

（3）設計針對不同業務域、管理域的管控子體系；

（4）通過總部制度建設形成法制化的管控基礎，通過制度的向下穿透，實現管控動作的落地，同時，通過關鍵流程的優化，統籌考慮管控的效率問題；

（5）通國信息化手段，實現管控的數據化運營；

（6）通過組織績效對管控體系的效能進行管理，通過內控對管控流程的合規狀況進行管理、通過審計稽核對經濟活動的風險控制進行管理，同時，實現閉環反饋與動態糾偏。

這套體系已經經過了數百家企事業集團的應用驗證，並且獲得了中華人民共和國著作權，是既有理論架構，又能夠真正落地的集團管控體系，是中國集團管控研究中目前最為系統和具有實踐意義的方法論。

『陸』 如何實現集團公司對子公司的財務控制

1、財務管理集權化的條件
母子公司各自平等獨立的法人地位 ,為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中 ,母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。
(1)對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對財務部門的集中控制 ,相當於把握了各子公司的脈膊。在企業集團中 ,各子公司財務主管由母公司選派 ,向母公司負責 ;財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由於財務部門相對獨立於各子公司 ,有利於母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例 ,其財務人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室 ,而是按財務職責的合理分工來設置 ,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體 ,使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。
(2)統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況 ,比較其經營成果 ,從而保證企業集團整體的有序運行 ,母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點 ,制定統一的、操作性強的財務會計制度 ,規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序 ,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上 ,有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網路系統 ,將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網路上 ,母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息 ,隨時掌握各子公司的經營情況 ,及時發現存在的問題。
2、強有力的集權
(1)現金管理
l銀行帳戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題 ,母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如 ,有的集團實行「結算中心制」 ,它以母公司名義在銀行開立基本結算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來 ,結算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管 ,而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。
l現金預測。為了使現金管理變被動為主動 ,克服短期行為 ,母公司應通過整體預測 ,對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對於財務部門而言 ,則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較 ,發現不相符的情況 ,及時找出原因 ,以便採取糾正措施。
l籌資管理。母公司在現金預測基礎上 ,研究集團資金來源的構成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合 ,並與集團的綜合償債能力相適應 ,不能盲目舉債 ,增加籌資風險。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團內部籌集 ,並由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率 ,還可以藉助價值規律 ,實現集團內部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時須支付利息。
(2)預算管理
母公司對子公司財務的集權管理還體現在 ,母公司對制定用於指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃 ,提出一定時期內的總目標 ,據以編制公司的長期規劃和年度規劃 ,並將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算 ,上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會 ,審查和平衡各子公司的預算 ,並匯總編制集團預算。經批准後的預算下達給各子公司 ,據以指導其經營活動。預算執行過程中 ,母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差 ,保證預算的完成。
(3)審計管理內部審計機構的職能主要包括：1)生產經營效率和效果審計，即所謂的經營審計；2)組織結構的審計，經確定企業的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規相符合；3)內部控制系統的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經營者報告審計情況，提出優化內部控制環境、改進工作方法、提高經營效率的意見和建議。為提高內部審計效果。
3、集權與分權的適當結合
l投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向 ,因此 ,集團投資管理傾向於採用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之後 ,投資管理可以適當分權 ,即子公司有權制定一定金額以下的投資項目 ,但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資許可權 ,超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度 ,並重視對投資項目的跟蹤管理 ,防止出現只投資不管理的現象 ,規范子公司投資行為。
l利潤分配。母公司作為企業集團的主體 ,其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成 ,對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言 ,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團的長遠發展需要 ,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團凝聚力的動力源泉。對於子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制 ,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則 ,在計提工資金額范圍內自主分配。

『柒』 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

『捌』 集團總部如何實現對子公司的管控

集團總部在內部控制抄中實現對子公司的管控，是通過管控中的無級變速來實現的，也就是集團管控的「治理+控制+宏觀管理」中的宏觀管理部分。對一個集團來講，它有很多集團成員，那我們設計的無級變速系統，如何對子公司的管控實現變速呢？首先管控管理是具有可量化指標的，在集團內部有監控系統，比如審計監察系統，內部審計可以一年審計，可以半年審計，可以一月審計，那麼這種審計結果，就是總部確定對子公司採用何種程度的管控的一個依據；再就是外部審計等，這些都是採用不同深度實現對子公司管控的依據等等。以上內容在華彩咨詢集團管控的12個條線都已經表達得很清楚了，可參看白萬綱博士的《集團管控110》一書。