銀行內控管理措施
Ⅰ 如何加強商業銀行的內控制度建設
1. 建立健全內部控制制度體系。按照《商業銀行內部控制指引》的要求，在梳理現有規章制度的基礎上，以有效識別、衡量、控制風險為中心，建立覆蓋主要業務品種和重要會計業務操作環節的規章制度。這就要求銀行內部總體規劃，各部門協調統一，充分考慮科學合理性、嚴密性、明晰性和可操作性，通過整章建制，進一步梳理現有的規章制度，去除相互交叉的矛盾，以及不合理或者已經跟不上形勢發展需要的制度，增加適應業務發展的新制度、新規定，使管理制度逐步系統化、規范化、科學化。構建的內控制度框架應不遺漏任何環節、任何層次，同時也不能過於繁瑣，並要有暢通的信息系統和反饋系統，有適應外部變化的機制。當然建立這樣的制度不可能是一蹴而就的，商業銀行應該在整體框架下，系統排查決策流程和業務流程，識別風險、確認風險，對存在的問題和風險進行排序，然後分階段、有所側重地逐步建立健全內部控制制度。必要時可以藉助中介機構的力量，特別是在設計整體框架、識別風險、標准化、行業模式的評定、測試評價等方面，中介的優勢是比較明顯的。
2. 建立內部控制運行監控體系。銀行的內部監督管理部門，應當對內控制度、制度執行情況隨時進行監測，根據環境變化和內部管理要求， 及時發現與業務不匹配的內控制度，適時進行調整，保持制度的合理性、有效性，使制度建設真正做到與業務的發展相輔相承、相得益彰，使內控建設真正起到為業務發展提供保障的作用。另外，銀行內部監督管理部門應與執行部門建立有效的信息溝通渠道，確保各項內控措施全面落實。要完善內部控制評價考核體系。通過設置考核評價指標，對機構內控運行情況、員工內控執行情況進行定期或不定期的衡量、評價，並制定出相應的獎懲措施，嚴格獎懲，形成剛性約束。
Ⅱ 完善銀行內控管理幾條建議
銀行內控管理的建設是銀行發展的重頭戲，在激烈市場競爭中，以巴塞爾新資本協議規定的要求為指南，規范並加強銀行內控管理的建設已經刻不容緩。 一是完善法人治理結構。 只有擁有完善的法人治理結構，才能為銀行內控管理建設提供良好的環境，並保證銀行在內控系統建設上的審慎性、操作的獨立性和運行的有效性。 二是成立獨立的內控評價部門。 目前，雖然國內許多銀行已設立了銀行內控管理制度，並沒有獨立出內控評價部門。可以學習國外商業銀行，盡快對內控機制的有效發揮提供製度保障，使其能夠有效地履行職責。 三是加強銀行內審工作。 銀行應配備足夠的高素質內部審計人員。內審人員應有權獲得商業銀行所有經營信息和管理信息，並對各個部門、崗位和各項業務的實行進行全面的監控和評價。內審人員需要具有充分的獨立性，實行全行系統的垂直管理。 四是加強風險識別與評估工作。 銀行在建立健全風險識別和評估體系時應由專門的機構負責制定識別、計量、監測和管理風險的制度、程序和方法，同時應注意該系統應涵蓋銀行所有業務，以提高銀行防範各種風險的能力。 五是發揮市場約束力量，推動銀行內控管理建設。 通過市場紀律的約束，可以刺激銀行儲存雄厚的資本來防範潛在的風險損失，保障金融體系的穩定。
Ⅲ 如何做好新常態下商業銀行內控風險管理工作
一、強化內部控制和操作風險管理理念，建立良好的風險控制企業文化氛圍
對於城市商業銀行來說，引進國際銀行業先進的操作風險管理理念，形成良好的風險控制企業文化氛圍是迫在眉睫的任務。建立良好的操作風險控制文化氛圍首先要明確操作風險的科學含義和風險控制手段及方法。
現代銀行風險管理理論對操作風險給出了明確的定義，即操作風險是指由於內部流程、人員行為和系統失當或失敗，以及由於外部事件而導致直接和間接損失的危險。操作風險主要來自內部控制和外部事件兩個層面，主要包括：人員風險、制度和流程風險、技術風險以及操作策略風險。
銀行操作風險的防範主要依賴完善的內部控制，完善的內部控制是有效實施銀行操作風險管理的主要手段。巴塞爾銀行監管委員會1997年在《有效銀行監管的核心原則》中提出：「最重大的操作風險在於內部控制及公司治理機制的失效」。根據2002年9月人民銀行頒布的《商業銀行內部控制指引》對商業銀行內部控制的定義：商業銀行內部控制是商業銀行為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防範、事中控制、事後監督和糾正的動態過程和機制。
與國內其他商業銀行相似，錦州市商業銀行成立初期注重資產規模的擴張和市場佔有率的提高，以期在區域銀行市場獲得一席之地，完成最初的生存和發展需要。在這一發展階段，銀行的風險意識還處於萌芽狀態，雖然從管理層到員工都能夠意識到風險的重要性，但是在制度上缺乏風險控制的有效手段和科學方法。隨著競爭的日益激烈以及銀行風險監管要求的不斷深入，管理層深刻地意識到必須形成風險控制企業文化，建立科學的風險管理和內部控制體系，將先進的風險控制手段和方法與銀行自身經營特點相結合，做到「實用、管用和會用」，從而全面提升銀行的風險管理水平。
通過風險管理和內部控制項目的實施，錦州市商業銀行引入了科學的銀行操作風險管理理念，加強了對管理層和員工的內部控制和操作風險管理理念和方法的培訓。在銀行內部，將風險管理由高深的理論變為所有銀行員工的自覺意識和行為，使從銀行高層管理者到基層員工的所有銀行員工對內控和操作風險的內容和含義有了准確的理解，清楚地認識到銀行內控與操作風險和每名員工的相關程度。通過培訓，員工們進一步明確了不同崗位風險的控制方法和手段，做到合理有效地控制風險。
在強化對內控和操作風險理念的宣傳與培訓工作的同時，項目小組對原有績效考核和薪酬體系進行了重新設計，將包括操作風險管理在內的全面風險管理內容融入其中，使得內部控制和風險管理不僅是對員工日常工作的要求，並且成為衡量部門績效的成本因素，直接影響部門的經營效益考核結果，進而形成管理者和員工風險管理的激勵機制。通過事前培訓，事中監督和事後考核，已經將銀行內部控制和風險管理理念深入貫徹到每名員工，相信通過一段時間的實施將形成良好的內部控制和風險管理企業文化氛圍。
二、進一步完善風險控制的組織結構和崗責體系
完善的組織架構是保證內部控制和風險管理的組織保障，而科學的崗位職責設計能夠確保每名員工在內控和風險管理工作中權、責、利上的明確分工，進而通過合理的績效考核和激勵機制設計保證分工的有力執行。項目小組結合內控和風險管理的科學理念和最佳實踐對自身的組織架構進行了改造，對崗位職責進行了重新設計。
良好的公司治理結構是商業銀行建立有效風險管理制度的基礎和前提。錦州市商業銀行注重通過加強銀行治理，強化股東會、董事會職能，從源頭上提高內部控制和風險管理意識。在項目中，進一步強化了董事會和各委員會的職能，確保董事會能夠真正在銀行重大決策中發揮作用。在完善原有職能的同時，將成立資產負債管理委員會、審計稽核管理委員會、提名管理委員會、信息管理委員會和戰略發展委員會，進一步加強對銀行的內部控制。
在風險管理和內控項目中，錦州市商業銀行著重強化了風險管理部和稽核部門的工作職能。垂直獨立權威的風險管理組織機制是加強風險管理的組織保障；健全配套的風險管理機制是風險管理的必要手段和配套措施。為全面有效地進行風險管理，成立了由銀行董事會及高級管理層直接領導的，以獨立風險管理部門為中心，與各個業務部門緊密聯系的獨立的風險管理體系。風險管理部負責對包括信用風險、市場風險和操作風險在內的銀行風險進行全面管理。風險管理部通過運用各種管理手段包括政策約束，流程規范以及有效量化支持工具實施風險管理，將各類風險損失控制在可接受范圍內。
錦州市商業銀行注重通過內部稽核部門發揮監督和控制職能。通過建立全行具有高度權威性與獨立性的稽核部門，進一步增強其作為內控重要監督部門在內控評價與監督方面的職能。稽核部是全行最高的稽核管理部門，負責全行下屬各經營機構以及各業務管理部門的監督與稽核，同時直接向董事會及稽核審計委員會負責。目前總部正著手對下屬機構進行風險分類，根據不同機構風險等級的採用差別化的稽核方式，強化對存在較大風險機構的稽核審計工作。調整後稽核部大大提高了在監督審計方面的稽核檢查力度及檢查有效性。
三、建立科學的內部控制、風險管理制度與流程體系
科學有效的管理制度和流程體系是確保內部控制和風險管理質量的基本保證。錦州市商業銀行通過完善各部門與業務的內部控制制度以及優化風險控制流程來降低和防範操作風險，將系統、標準的管理方法運用到各類業務的操作風險管理當中，全面梳理各項業務流程，建立有利於全面風險管理的內部控制體系。
為更好的體現風險管理的獨立性，錦州市商業銀行在原有單一的業務線基礎上分離出風險管理線，建立了風險經理制度，對每家支行派駐風險經理，負責對支行風險的全面審查工作。風險經理由風險管理部管理，不隸屬於每家支行，從而避免由於經濟利益的驅動而導致的對風險的忽視。通過實施稽核專員制度，稽核專員負責對支行經營過程中的內部控制、操作風險問題進行現場和非現場檢查，並按照各支行內部控制管理水平的不同確定現場稽核頻率。
項目小組設計了風險信息報告和評估反饋機制。建立覆蓋全行的風險信息報告機制的目的在於及時、全面、完整地向決策層和管理層提供銀行經營管理中涉及的各類風險與內控狀況，及時發現、防範和化解經營風險，確保穩健經營。風險報告路線採取縱向報送與橫向報送相結合的矩陣式結構，即部門或者支行向總部對口管理部門報送風險報告的同時，必須向風險管理部門報送。建立制度評估反饋制度的目的在於及時發現、報告和糾正內部控制的缺陷，不斷地提高規章制度的適應性和操作性，從而增加對基層機構的控制能力。
在制度設計的同時，錦州市商業銀行對原有的風險管理流程體系進行了進一步優化。設計中減少了包括貸款審批流程的審批環節，進一步明確了從客戶經理、風險經理和最終審批人的風險責任。得益於先進風險控制方法的引入，雖然監控環節減少，但是信息傳達的透明度提高，加之激勵約束機制與風險責任的直接聯系，因此提高了風險管理的質量並且降低了管理成本。
四、建立涵蓋風險管理內容的績效和薪酬考評體系
實施對員工的有效激勵、對風險管理的科學性和效率性具有根本性影響。人們行為的動機在於與之相關的效用激勵，忽視風險控制的激勵機制只能將員工的行為動機轉向單純的規模和簡單的利潤導向。為提高對員工的風險約束，項目小組在建立涵蓋風險內容的部門績效考核的基礎上重新設計了員工薪酬考評體系，將風險考核納入了員工激勵機制。
在對部門績效考核體系的設計中，項目小組設計了科學的關鍵績效指標體系（KPI），運用平衡記分卡實現了績效考核要素的全面性要求，引入了包括風險調整的資本收益率(RAROC)在內的綜合性銀行績效指標，避免了原有考核體系由於指標間相關性造成的激勵沖突，將風險成本和風險資本作為重要因素明確地納入考核，體現了考核標準的科學性。在績效考核體系的基礎上，項目小組設計了包含風險管理激勵機制的員工薪酬體系，通過採用不同的薪酬結構和支付期限避免了風險偏好不同員工之間的激勵沖突。
五、錦州市商業銀行內控和操作風險管理的未來規劃
良好的內控和風險管理體系要通過充分有效地實施才能實現，錦州市商業銀行將在未來一段時間內繼續完善新體系的實施工作，確保項目設計目標的最終實現，並將繼續推動銀行信息系統的風險控制工作以及加強風險量化管理精確化的准備工作。
銀行內部控制和操作風險管理無論是文化氛圍的形成，管理體系的搭建，還是管理手段和方法的實施都不是一朝一夕就能完成的，風險和內控項目實施的目的並不是畢其功於一役，而是為持續的內控和風險管理工作奠定堅實的基礎。錦州市商業銀行將時刻關注國內外銀行內部控制和操作風險的最新動態，學習和借鑒先進的管理方法，形成符合自身發展和經營需要的風險管理體系，持續提高自身的風險管理能力和水平，向國際化銀行管理水平的發展目標不斷邁進。
Ⅳ 銀行內部控制管理的三道防線有哪些
三道防線是指預防性風險管理、存款保險制度、緊急救援制度，是商業銀行為防範內部風險設置的內部制衡與監督機制。
Ⅳ 如何建立完善的商業銀行內控體系
商業銀行該如何構築符合全面風險管理要求的內控體系，建立和完善風險防範成效機制，筆者認為具體應從以下幾個方面抓好落實：第一，要制定風險管理內部控制體系總體思路。一個完整的內控包括五項要素：內部控制環境、風險識別與評估、內部控制措施、信息交流與反饋、監督評價與糾正。按照以上基本要素要求，設計商業銀行內部控制體系的具體內容，應按如下路徑展開：即內部控制組織體系、內控責任體系、內控業務流程和管理流程體系、內部控制工具體系、內部控制考評體系。在設計過程中，可以考慮按總行、分支行兩個層次展開，並始終保證與巴塞爾協議和銀監會的要求一致，力求體現績效考核、內部審計和外部監管三者的一致性。
第二，細化業務流程、管理流程和風險點。無論是業務流程的風險控制平台，還是管理流程的風險控制平台，都必須依賴崗位責任的設置來實施銀行內部風險管理的控制。作用在於，提示管理者根據風險預警信號設計和實施風險攔截的對策。
建立並不斷優化流程，目的就是在於建立一個有效控制風險的平台。按照這一思路，業務流程的建立應按照產品線來設計，並貫徹以下幾個原則：即品種完全覆蓋；內控操作完整獨立；可計量並有預警功能。目前城市商業銀行的業務流程運行體系基本上按照這一思路設計並運行，需要強化的是評價與預警功能。管理流程建立在業務流程之上。管理流程設計按照管理部門層面特徵，按管理級次設計，並結合業務流程。
在業務流程和管理流程的設計中，通過文字圖表來明示風險點。內部控制的關鍵就在於管理行為覆蓋全部風險點，從而控制風險。
第三，強化內部控制與責任體系。責任體系存在於一定的組織結構下，責任體系的設計必須服從於內部控制組織結構體系。它是風險管理信息傳遞和全面風險管理具體內容的實現途徑。
一是責任體系設計原則。主要遵循全面風險管理、風險管理與業務管理平行作業原則、矩陣式報告制度原則、精簡效率原則、相互牽制原則、協調配合原則、程式定位原則7條原則。
二是責任體系分層設計。根據管理級次，分分行和支行兩個級次設置。與常規設置不同的是，分行層面的風險管理崗位設置，除了設置風險控制管理委員會、風險管理部之外，為了將全面風險管理思想貫徹於全部業務活動中，必須在所有業務職能部門設置風險管理崗位，明確負責對部門所負責業務的風險監測、記錄、報告、考核等工作。各分支行的風險管理，主張僅設立風險管理部統一實行風險控制與管理，只有業務規模較大支行在各業務職能部門內設立專職風險經理。
三是風險管理職責必須明確。風險管理職責的明確，主要通過崗位職責描述和授信授權書進行，授權范圍內事項分別由風險管理崗和風險管理部負責，風險控制管理委員會則主要是制定規則和處理例外事項。風險管理的關鍵是，所有業務必須進行風險監控，絕對不能有游離於管理之外的業務；符合重要性要求的業務必須貫徹集體決策的原則，集體決策的規則必須科學有效。趙立成
Ⅵ 農村商業銀行如何加強內部管理
銀行是經營貨幣的高風險行業，特別是農村商業銀行作為地方性金融機構，資產規模小，抵禦風險能力弱，而內部控制又是控制風險的關鍵。但由於目前農村商業銀行正處於改革發展初期階段，體制轉變、業務發展任務繁重，致使內控建設相對滯後，風險隱患排查不力。因此，這就迫切需要建立一套責權分明、相互制約、運作有序的內控機制，使之適應當前農村商業銀行經營、發展的新形勢的需要。
一、當前農村商業銀行內控制度建設存在的問題
內控制度不健全，有待於進一步補充。一是缺乏有效的監督檢查內控制度落實情況的組織機構、崗位職責、工作考核、獎懲辦法，責任追究等制度措施。二是各項業務風險評價，貸款風險預警系統，內部控制的監督檢查評價機制不健全。三是缺乏應對火災、搶劫等安全保衛緊急情況的應急措施和預案。四是還未完全制定客戶信用等級評估制度，中間業務管理制度，貼現業務管理制度等，使這些業務操作方面無章可循。五是有些操作規程、實施細則已經過時，或不具體，可操作性不強等。
監督檢查力度不夠，稽核審計未充分發揮作用。各級合作金融機構不同程度存在發揮稽核審計作用不夠的問題。比如：常規性檢查中沒有發現因稽核檢查修改完善的內控制度、糾改措施和獎懲紀錄；部分機構沒有設立專門的內控監督體系，不能對內控制度的貫徹落實進行有效的組織、督導、檢查、監督和評價。對風險的管理缺乏分析、研究和預警預報。
內部員工違法違紀案件尚未有效遏制。農商行經營規模小，形成了其既相對獨立、相對分散又缺乏監督制約機制的經營體系，成為制度上的最大漏洞。錄用員工時把關不嚴，忽視對員工政治素質、道德品質和上崗前的各種表現的考察，使得聘用的一些員工帶「病」上崗，也為出現職務犯罪行為埋下禍根。
二、完善內控、防範風險應採取的措施
進一步完善法人治理結構。一是要規范管理組織，強化各自職能的正確發揮，真正形成股東代表大會、董事會、監事會和行長之間權責分明、相互制衡、相互協調的法人治理結構；二是健全議事規則和決策程序，防止權力的濫用和決策失誤；三是充分發揮監事會職能，建立常規審計、專項審計和離任審計制度，建立信息披露制度、經營管理層建立經營情況報告制度和董事會、監事會、股東代表大會相互制約監督辦法。
要進一步完善內控機制。將內部崗位進行職責細分，不同崗位職責分配要合理、科學，體現相互制約的目標，要明確每個員工的崗位責任，使每個員工在其崗、明其責，這樣每一崗位必須對內控措施的落實承擔責任，重點是會計、信貸控制體系的完善和嚴密，進而建立全面的崗位責任體系。
進一步開展增資擴股工作，規范股本金，拓寬入股面，積極吸收法人股和投資股，改善股權結構，力爭在多元股權結構基礎上保持相對穩定的股本金規模，達到增強資金實力、明晰產權結構、建立約束機制的目的。
加大內部稽核檢查力度。要認真排查案件風險點，及時堵塞制度和管理漏洞，並對操作層、管理層和領導層分別提出要求，各施其責，嚴防操作風險、道德風險，力求建立案件防範長效機制。
加強員工思想教育管理。要從提高全員的政治素質與業務素質入手，開展經常性的思想政治教育和職業理想、職業紀律、職業技能教育，使員工樹立愛崗敬業、文明守紀、奉獻崗位的觀念，激發員工學習新知識、新業務、新技能的自覺性。
Ⅶ 如何加強基層商業銀行內控管理
內控管理是銀行對內部環節制度執行流程運行等等方面的一種管理，是服務於業務發展的保障，隨著銀行改革的進一步深化商業銀行對內控方面的管理更加註重，如何加強內控管理也被越來越多的管理人員所探討和實踐，總的來說要做好內控管理工作首先要制定嚴格的內控規章制度 和考核辦法，只有這樣才能有執行的規矩，再次是需要在執行過程中的監督、履職，這需要執行者進行有效的監督機制和執行機制，同時需要更科學有效的辦法促進管理目標的實施。只有做到這幾點才能保障內控不出現問題，為業務發展奠定安全保障基礎。
Ⅷ 如何處理銀行業務發展與內控管理的關系
日前復，孟村辦事處對轄制內各金融機構如何處理好業務發展與內控管理的關系結合合規文化建設以及案件防控「四項行動」的開展進行了大討論。收到了較好的效果，通過討論提高了認識，明確了關系，教育了員工，增強了工作的主動性和執行力，夯實了業務發展與內控管理的基礎。業務發展與內部控制是銀行經營管理的兩大主題，正確認識和把握它們的關系，對於基層金融機構管理者尤其必要。要實現業務發展與內控管理同步發展這一總體目標，需從以下兩個方面把握。一、科學認識業務發展與內控的辯證關系首先，要深刻認識到兩者統一於企業生存和發展的整個過程，其目標是一致的，目的都是為了實現又好又快發展。兩者的實現是以員工的有效操作為載體。其次，兩者是相輔相成、缺一不可的。一方面只有抓好內控，業務發展才能夠有更好的保障，偏重業務發展而輕視內控管理，業務發展只能是短暫的;另一方面不能因為強調內部控制就放鬆了業務發展，脫離了業務發展這個根本，內控就成了無本之木、無源之水。第三，兩者是相互促進、相互支撐的。內控並不單純是投入，是消耗人力、物力。抓好內控同樣會減少成本支出、提高工作效率、提升經濟效益，同時更重要的是能提升幹部員工隊伍的整體素質，以此來