內控數據

㈠ 求一些我國企業內部控制的數據 統計之類的 或者告訴我能夠在哪找到也行 需要有數字的那種 圖表也行

網上找X-R圖，一般都有例子。

㈡ 在哪能查到有關於某銀行的年報，或者內部控制數據

上市公司在哪家交易所上市的，就登錄到哪家交易所，在搜索里輸入上市公司專代碼屬，搜索到以後，裡面有上市公司歷年的年報，也叫財務報表。
年報是每年出版一次的定期刊物。又稱年刊。 根據證券交易委員會規定，必須提交股東的公司年度財務報表。報表包括描述公司經營狀況，以及資產負債和收入的報告、年報長表稱為10－K，其中的財務信息更為詳盡，可以向公司秘書處索取。目前上市公司年報有兩種版本，一種是在公開媒體上披露的年報摘要，其內容較簡單，另一版本是交易所網站披露的詳細版本。

㈢ 如何利用大數據進行內部控制

著中國教育體制改革的不斷深化和大數據時代的到來,建立科學完善的高校內部控制制度勢在必行.基於會計工作逐步實現電算化、信息化的階梯性發展過程,闡述了高校如何利用大數據時代的發展平台,改變傳統的內部控制管理模式,通過實施職責分工控制、授權控制、審核批准控制等措施,達到風險控制的目的.
舉例說明：目前每個企業都是一個微小的數據循環系統，掌控這個系統是需要企業不斷的更新數據，採集數據，從而得到用戶的真實數據。

㈣ 如何建立內部控制管理信息系統功能

管理信息系統是為了適應現代化管理的需要，在管理科學、系統科學、信息科學和計算機科學等學科的基礎上形成的一門科學，它研究管理系統中信息處理和決策的整個過程，並探討計算機的實現方法。它是一個由人、計算機、通信設備等硬體和軟體組成的，能進行管理信息的收集、加工、存儲、傳輸、維護和使用的系統。管理信息系統可促使企業向信息化方向發展，使企業處於一個信息靈敏、管理科學、決策准確的良性循環之中，為企業帶來更高的經濟效益。所以，管理信息系統是企業現代化的重要標志，是企業發展的一條必由之路。
信息系統在管理各項事務中有著普遍的應用，促進了企業管理工作的提升。管理信息系統是為管理服務的，
它的開發和建立使企業擺脫落後的管理方式，實現管理現代化的有效途徑。管理信息系統將管理工作統一化、規范化、現代化，極大地提高了管理的效率，使現代化管理形成統一、高效的系統。過去傳統的管理方式是以人為主體的人工操作，雖然管理人員投入了大量的時間、精力，然而個人的能力是有限的，所以管理工作難免會出現局限性，或帶有個人的主觀性和片面性。而管理信息系統使用系統思想建立起來的，以計算機為信息處理手段，以現代化通信設備為基本傳輸工具，能力管理決策者提供信息服務的人機系統，這無疑是將管理與現代化接軌，以科技提高管理質量的重大舉措。管理信息系統將大量復雜的信息處理交給計算機，使人和計算機充分發揮各自的特長，組織一個和諧、有效的系統，為現代化管理帶來便捷。
在現代化管理中，計算機管理信息系統已經成為企業管理不可缺少的幫手，它的廣泛應用已經成為管理現代化的重要標志。在企業管理現代化中，組織、方法、控制的現代化離不開管理手段的現代化。隨著科學技術的發展，尤其是信息技術和通訊技術的發展，使計算機和網路逐漸應用於現代管理之中。面對越來越多的信息資源和越來越復雜的企業內外部環境，企業有必要建立高效、實用的管理信息系統，為企業管理決策和控制提供保障，這是實現管理現代化的必然趨勢。
管理信息系統在管理現代化中起著舉足重輕的作用。它不僅是實現管理現代化的有效途徑，同時，也促進了企業管理走向現代化的進程。
信息的作用：增強國家經濟的可持續性快速發展，增強國家的綜合實力；
有利於迎接加入wto後的挑戰，適應國際化競爭信息化是決定成敗的關鍵因素，有利於抓住新世紀的良好發展機遇。我們正處在知識經濟迅速崛起，全球信息化迅速發展的時代。對信息的採集、共享、利用和傳播，不僅成為決定企業競爭力的關鍵因素，也成為決定國家生產力水平和經濟增長的關鍵因素。
信息是可持續發展的基礎，也是決策者進行成功規劃的基礎，能提高，經營管理信息的准確性和及時性，有助於，決策的進一步科學化。
能促使業務辦事程序和管理程序更加合理，從而有助於增強快速反應能力。
能進一步促進資源的合理組合及利用，使其在現有資源條件下達到最佳利用效果，從而大大提高生產經營效率和管理效率。
提供一個的強大、快捷的信息交流平台，有助於我們緊緊跟蹤一些先進經驗和成果，從而有助組織的發展.

㈤ 誰有關於企業內部控制的論文， 要寫某具體企業的內部控制，要有具體數據資料.急急急！

內部控制、業績考核與激勵制度-華能實例
——中國華能集團的實在研究與評述
華能集團是中國國有企業100強之一，成立於1988年8月。目前，華能集團由其核心企業（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構成，同時還直接控股30家海外分支機構和海外公司。其中，華能國際電力開發公司和山東華能電力開發公司兩子公司先後於1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業績，以及選擇什麼樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。

一、對子公司的控制

中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的經濟過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。

以前，母公司對子公司只考核「兩張財務報表」（資產負債表和利潤表）和「一個人」（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。「事後控制」的風險相當大。

目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批准。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由於政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團的業績考核制度

華能集團業績考核制度經歷了三個發展階段：第一個階段是「目標系統」階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是「以合同為基礎的管理責任系統」階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標准不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。

第三個階段是「業績考核制度」階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程式控制制，如採用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對於電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，採用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對於那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。

1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標准

從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標准考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標准如下：

①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標准基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財務標准有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標准沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標準的最高分、標准分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產子公司的業績考核標准

1997年以來，華能集團一直使用以下四個標准對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：

①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高於計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低於計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低於計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財務標准沒有基本分，但是它取決於華能集團的內部貸款合同。任何低於20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那麼每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標准。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資於子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低於20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那麼每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項標準的最高分、標准分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵制度

華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：

如果某個子公司業績考核為100分，那麼總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低於100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。

通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決於其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。

對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括弧中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果佔50%的權重，同等級別的評定結果佔30%，下屬的評定結果佔20%。

在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標准，那麼公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標准數額，那麼公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標准，但是仍有贏利的，那麼公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那麼公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。

每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

㈥ 內控報告如何導出jio格式

不能轉抄換。jio是會計決算報表軟體專用軟體的格式，是久其軟體生成的一個文件，是專門的報表財務軟體導出來的數據，只有安裝的此軟體導入才能看到。jio文件的打開步驟：1. 進入軟體首頁，點擊菜單欄「裝入」按鈕，彈出「數據裝入向然後導」，2. 單擊文件夾圖標，在彈出「打開」窗口中選擇裝入數據的路徑，單擊「打開」按鈕，回到「數據裝入向導」，單擊下一步，3. 選擇「單位數據」，選擇好裝入項目和「裝入目標位置」後，單擊下一步，單擊開始，然後「完成」即可。

㈦ 什麼是內部控制信息披露為什麼要進行內控信息披露

美國COSO的界定：內部控制是一個受到董事會、管理者和其他人士影響的過程，這個過程是為以下目標的實現提供合理保障：經營效率和效果（Effectiveness and efficiency of operations）、財務報告的可靠性（Reliability of financial reporting）和遵守法律和條例（Compliance with applicable laws and regulations）。資產安全（safeguarding of resources）也是屬於經營效率和效果的組成部分。
內部控制由五個要素組成：（1）控制環境（Control Environment）：確定組織內內部控制意識（control consciousness）的基調（tone），是其他要素的基礎，包括：人的能力、誠實和道德價值觀；管理哲學和經營風格；權力和責任分配方式及人員組織和發展方式；董事會對關注和指導。（2）風險評估（Risk Assessment）：組織面臨來自外部和內部的各種風險，風險評估的前提是確定目標（establishment of objectives），目標分層級確定並且協調協調，風險評估就是分析影響目標實現的這種風險因素，為如何管理這些風險因素提供一個基礎。由於經濟、產業、監管及經營條件在不斷地變化，所以，需要建立機制以識別和處理這個變化此致的風險。（3）控制活動（Control Activities）：控制活動是管理者指示（management directives）實施的政策和程序（policies and proceres），這些政策和程序確保採取必須的行動以應對影響組織目標實現的風險。控制活動發生於組織的所有層級和所有領域，包括：受權、審查、核對、復核、責任分離和資產安全（authorizations, verifications, reconciliation, reviews of operating performance, security of assets and segregation of ties）。（4）信息和溝通（Information and Communication）：為了合組織內的人士有效地履行職責，相關信息必須及時地確認、捕獲和溝通。信息系統產生的經營、財務和法規遵守性信息是業務運行和控制的基礎。信息系統不僅包括內部信息，還包括外部相關信息。信息必須在組織各個層級各個組成部分之間有效地溝通。所有人士都要從最高管理者處清楚地知道控制責任必須認真對待，每個人必須理解自己在內部控制中角色及與其他人的有關系。每個人都必須有向上溝通信息的手段。同時，必須與外部人士有效地溝通，這些外部人士包括：顧客、供應商、監管者和股東。（5）監視（Monitoring）：內部控制需要監視，監視是評估內部系統運行有效性的過程。監視包括運行監視（ongoing monitoring activities）和單獨評估（separate evaluations）或二者的結合。運行監視是在使用過程中的監視。單獨評估的頻度和范圍主要由風險和運行監視的效果決定。內部控制的缺陷應該向上級報告，嚴重的事項要報告最高管理者和董事會。

內部控制信息披露指管理當局依照一定的標准對內部控制設計和運行的有效性做出評價，並以內部控制報告的形式把評價的結果傳遞給外部信息使用者。

內部控制信息披露的必要性

1、信息觀的解釋
資源的任何配置都是特定決策的結果，而人們做出的任何決策都基於給定的信息。因此，經濟活動中所面臨的根本問題不是資源的最優配置問題，而是如何最好的利用分散在社會中的不同息。
一般而言，證券市場只給我們提供價格方面的信息，即財務呈報的主要目的是關於盈餘及其構成的信息。會計盈餘信息是一種高度概括的信息，它有很多因素的影響，如企業會計方法的選擇、企業內部控制的強弱等。根據研究結論，會計信息使用者給予分列信息的比重比給予總括信息的比重要大，原因是如果以總括的數據給使用者提供有用信息，使用者須花費更大的認知成本，即分析解釋信息以及拒絕不相關信息的成木。按照這種理論解釋，如果單獨披露內部控制信息，能降低信息披露過程的總成本，提高信息披露的效率。內部 控 制 信息屬於定性信息，但應該看到，定性信息的相關性未必比定量信息遜色，貨幣信息未必L匕非貨幣信息重要，因此企業內部控制信息披露的重要性不台而喻。越來越多的投資者已經意識到，一家有投資價值的企業不僅需要具有良好的經營業績和發展前景，還必須擁有良好的內部控制制度，在某種程度上內部控制失效比經營業績下滑所面臨的投資風險更大，這是因為內部控制對財務信息的影響是一種基礎性的影響，是一種過程性的影響，直接關繫到會計盈餘的可靠性。在證券市場上，會計信息存在著高度的不對稱，其主要原因在於企業管理者所採用的信息披露的方法。為了爭取到資金這種寶貴的稀缺資源，高質量的企業會試圖通過某種形式的「信號傳遞」行為消除信息不對稱，披露相關的內部控制信息通常被認為是一種好的「信號」，這種信號把高質量的公司和低質量的公司區分開來，有效的市場會對此做出積極的反應，公司的股價會上升。「信號傳遞」理論也是自願性信息披露的基礎理論之一。

2、代理觀的解釋
代理理論認為，內部控制信息披露是管理當局解除受託責任的一種方式。資源的所有者把經濟資源提供給企業，交由經理人員進行經營管理，他們的根本目的是要實現資產的保值、增值，而這種保值、增值的過程是由經理人員通過企業行為來實現的，因此在資源的所有者和使用者之間存在著委託一代理關系，管理當局承擔著保護資產的安全完整的受託經濟責任。理論上講，這種責任不僅包括行為責任並且包括報告責任，並且一種行為責任就要求有相應的報告責任。由於企業管理當局對設計並實施本企業的內部控制制度負責，因此也有相應的報告內部控制的責任。委託代理的後果之一是它對管理當局和投資者之間關系的影響，具體而言就是如何解決代理人的機會主義行為，降低代理成本，減少逆向選擇和道德風險給委託人造成的損失。應對的具體措施有:第一，向管理當局提供激勵合約，以便把管理當局和股東的利益更緊密的聯系在一起;第二，提供企業信息的公開披露以消除管理當局擁有的超級信息的位置。按照伊民雄治的觀點，會計是「一個便於順利履行各利益集團的會計責任(accoultability)關系的系統」，無論採取哪種措施，內部控制信息都是監督企業契約執行和評估契約執行結果的重要手段，因此需要把內部控制的相關信息傳遞給契約的締結方，即要把內部控制信息披露給外部信息使用者。

㈧ 什麼是了解內部控制具體包括哪些內容

內部控制是指經濟單位和各個組織在經濟活動中建立的一種相互制約的業務組織形式和職責分工制度。內部控制的目的在於改善經營管理、提高經濟效益。它是因加強經濟管理的需要而產生的，是隨著經濟的發展而發展完善的。最早的控制主要著眼於保護財產的安全完整，會計信息資料的正確可靠，側重於從錢物分管、嚴格手續、加強復核方面進行控制。隨著商品經濟的發展和生產規模的擴大，經濟活動日趨復雜化，才逐步發展成近代的內部控制系統。

目錄

內部控制的定義
內部控制要素
內部控制的基本結構事前防範
事中控制
事後監督
內部控制理論的發展階段
內部控制的作用（一）提高會計信息資料的正確性和可靠性
（二）保證生產和經管活動順利進行
（三）保護企業財產的安全完整
（四）保證企業既定方針的貫徹執行
（五）為審計工作提供良好基礎
內部控制的種類（一）內部會計控制
（二）內部管理控制
內部控制的目標
內部控制建設應遵循的原則
我國企業內部控制十大問題
內部控制制度不能有效執行原因內部控制的定義
內部控制要素
內部控制的基本結構 事前防範
事中控制
事後監督
內部控制理論的發展階段
內部控制的作用 （一）提高會計信息資料的正確性和可靠性
（二）保證生產和經管活動順利進行
（三）保護企業財產的安全完整
（四）保證企業既定方針的貫徹執行
（五）為審計工作提供良好基礎
內部控制的種類 （一）內部會計控制
（二）內部管理控制
內部控制的目標
內部控制建設應遵循的原則
我國企業內部控制十大問題內部控制制度不能有效執行原因展開 編輯本段內部控制的定義
所謂內部控制，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部採取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。
編輯本段內部控制要素
提出內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個相互聯系的要素。 內部控制是為實現經營管理目標、組織內部經營活動而建立的各職能部門之間對業務活動進行組織、制約、考核和調節的方法、程序和措施。 我國中小企業發展迅速，但內控管理不容樂觀。中小企業需要結合自身特點，優化控制環境，明確控制目標，改善控制技術，並不斷完善內部控制系統，提高內部控制的效果。 目前，受到薩班斯法的影響，財政部加強了內控標準的修訂，這需要立法學的指導。 審計准則方面的定義：內部控制是被審計單位為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規的遵守，由治理層、管理層和其他人員設計和執行的政策和程序。 內部控制是指一單位內部的管理控制系統,即為保證單位經濟活動正常進行所採取的一系列必要的管理措施,不僅包括單位最高管理當局用來授權與指揮經濟活動的各種方式方法,也包括核算,審核,分析各種信息資料及報告的程序和步驟,還包括對單位經濟活動進行綜合計劃,控制和評價而制定的各項規章制度.內部控制的目標,盡管理論界有多種表述,但最根本的是保護單位財產,檢查有關數據的正確性和可靠性,提高經營效率,貫徹既定的管理方針等四個方面．
編輯本段內部控制的基本結構
包括：控制環境、會計系統、控製程序三個方面。 一般來說，企業資金的內部控制體系主要可以分為事前防範，事中控制和事後監督三個環節。
事前防範
首先，企業需要建立一套嚴格的內控規章制度，包括《企業財務管理辦法》、《企業預算管理暫行辦法》、《資金計劃管理辦法》、《企業資金授權審批管理辦法》等一些與資金管理相關的制度。 在企業的資金管理過程中，要合理設置職能部門，明確各部門的職責，各司其職，建立財務控制和職能分離體系。充分考慮不兼容職務和相互分離的制衡要求。各部門、各崗位形成相互制約、相互監督的格局。 另外企業還應當建立嚴格的審批手續，授權批准制度，以減少某些不必要的開支。明確審批人對資金業務的授權批准方式、許可權、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理資金業務的職責范圍和工作要求。
事中控制
事中控制主要體現在保障貨幣資金安全性、完整性、合法性和效益性資金安全性控制。其范圍包括現金、銀行存款、其他貨幣資金、應收應付票據的控制。主要方法有：賬實盤點控制、庫存限額控制、實物隔離控制等。
事後監督
在資金管理過程中，除事前防範，事中控制環節之外，資金的事後監督也是必不可少的環節。 在每個會計期間或每項重大經濟活動完成之後，內部審計監督部門都應按照有效的監督程序，審計各項經濟業務活動，及時發現內部控制的漏洞和薄弱環節；各職能部門也要將本部門在該會計期間或該項經濟活動之後的資金變動狀況的信息及時地反饋到資金管理部門，及時發現資金的籌集與需求量是否一致，資金結構、比例是否與計劃或預算相符，產品的賒銷是否嚴格遵守信用政策，存貨的控制是否與指標的一致，人、財、物的使用是否與計劃或預算相符，產品的生產是否根據計劃或預算合理安排等。 這樣既保證了資金管理目標的適當性和科學性，也可根據反饋的實際信息，隨時採取調整措施，以保證資金的管理更為科學、合理、有效。同時，將各部門的資金管理狀況與部門的業績指標掛鉤，做到資金管理的責、權、利相結合，調動資金管理部門和職工的積極性，更好地進行資金管理。
編輯本段內部控制理論的發展階段
內部控制是社會經濟發展的必然產物，它是隨著外部競爭的加劇和內部強化管理的需要而不斷豐富和發展的。縱觀內部控制理論的發展歷程，大致上經歷了以下六個階段: 1.內部牽制階段 2.內部控制制度階段 1936年美國頒布了《獨立公共會計師對財務報表的審查》，首次定義了內部控制：「內部稽核與控制制度是指為保證公司現金和其他資產的安全，檢查賬簿記錄的准確性而採取的各種措施和方法」，此後美國審計程序委員會又經過了多次修改。1973年在美國審計程序公告55 號中，對內部控制制度的定義作了如下解釋：「內部控制制度有兩類：內部會計控制制度和內部管理控制制度，內部管理控制制度包括且不限於組織結構的計劃，以及關於管理部門對事項核準的決策步驟上的程序與記錄。會計控制制度包括組織機構的設計以及與財產保護和財務會計記錄可靠性有直接關系的各種措施。」 3.會計控制管理控制階段 （1）內部會計控制。（2）內部管理控制。 4.內部控制結構階段 5.內部控制整合框架階段 1992年9月，COSO委員會提出了報告《內部控制——整體框架》。該框架指出「內部控制是受企業董事會、管理層和其他人員影響，為經營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法規的遵循性等目標的實現而提供合理保證的過程。」1996年底美國審計委員會認可了COSO的研究成果，並修改相應的審計公告內容。 6.風險管理框架階段 2004年COSO委員會發布《企業風險管理——整合框架》。企業風險管理整合框架認為「企業風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施，應用於戰略制訂並貫穿於企業之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內，並為主體目標的實現提供合理保證。」該框架拓展了內部控制，更有力、更廣泛地關注於企業風險管理這一更加寬泛的領域。風險管理框架包括了八大要素：內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。
編輯本段內部控制的作用
內部控制主要是指內部管理控制和內部會計控制，內部控制系統有助於企業達到自身規定的經營目標。隨著社會主義市場經濟體制的建立，內部控制的作用會不斷擴展。目前，它在經濟管理和監督中主要有以下作用：
（一）提高會計信息資料的正確性和可靠性
企業決策層要想在瞬息萬變的市場競爭中有效地管理經營企業，就必須及時掌握各種信息，以確保決策的正確性，並可以通過控制手段盡量提高所獲信息的准確性和真實性。因此，建立內部控制系統可以提高會計信息的正確性和可靠性。
（二）保證生產和經管活動順利進行
內部控制系統通過確定職責分工，嚴格各種手續、制度、工藝流程、審批程序、檢查監督手段等．可以有效地控制本單位生產和經營活動順利進行、防止出現偏差，糾正失誤和弊端，保證實現單位的經營目標。
（三）保護企業財產的安全完整
財產物資是企業從事生產經營活動的物質基礎。內部控制可以通過適當的方法對貨幣資金的收入、支出、結余以及各項財產物資的采購、驗收、保管、領用、銷售等活動進行控制、防止貪污、盜竊、濫用、毀壞等不法行為，保證財產物資的安全完整。
（四）保證企業既定方針的貫徹執行
企業決策層不但要制定管理經營方針、政策、制度，而且要狠抓貫沏執行。內部控制則可以通過袱定辦法，審核批准，監督檢查等手段促使全體職工貫徹和執行既定的方針、政策和制度，同時，可以促使企業領導和有關人員執行國家的方針、政策．在遵守國家法規紀律的前提下認真貫徹企業的既定方針。
（五）為審計工作提供良好基礎
審計監督必須以真實可靠的會計信息為依據，檢查錯誤，揭露弊端，評價經濟責任和經濟效益，而只有具備了睡全的內部控制制度，才能保證信息的准確，資料的真實．並為審計工作提供良好的基礎。總之，良好的內部控制系統可以有效地防止各項資源的浪費和錯弊的發生，提高生產、經營和管理效率，降低企業成本費用，提高企業經濟效益。
編輯本段內部控制的種類
內部控制制度的重點是嚴格會計管理，設計合理有效的組織機構和職務分工，實施崗位責任分明的標准化業務處理程序。按其作用范圍大體可以分為以下兩個方面：
（一）內部會計控制
內部會計控制其范圍直接涉及會計事項各方面的業務，主要是指財會部門為了防止侵吞財物和其他違法行為的發生，以及保護企業財產的安全所制定的各種會計處理程序和控制措施。例如，由無權經管現金和簽發支票的第三者每月編制銀行存款調節表，就是一種內部會計控制，通過這種控制，可提高現金交易的會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性。
（二）內部管理控制
內部管理控制范圍涉及企業生產、技術、經營、管理的各部門、各層次、各環節。其目的是為了提高企業管理水平，確保企業經營目標和有關方針、政策的貫徹執行。例如，企業單位的內部人事管理、技術管理等，就屬於內部管理控制。
編輯本段內部控制的目標
根據財會[2008]7號《企業內部控制基本規范》，內部控制包括五大目標：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
編輯本段內部控制建設應遵循的原則
一般來說，金融機構在內部控制建設方面應遵循以下原則： 1．有效性原則。要使內部控制充分發揮控製作用，在各部門和各崗位得到貫徹實施，建立的內部控制必須具有有效性，即各種內部控制制度包括最高決策層所制定的業務規章和發布的指令，必須符合國家和監管部門的規章．必須具有高度的權威性，必須真正落到實處，成為所有員工嚴格遵守的行動指南；執行內控制度不能存在任何例外，任何人（包括董事長、總經理）不得擁有超越制度或違反規章的權力。 2．審慎性原則。內部控制的核心是有效防範各種風險．為了使各種風險控制在許可的范圍之內，建立內部控制必須以審慎經營為出發點，要充分考慮到業務過程中各個環節可能存在的風險，容易發生的問題．設立適當的操作程序和控制步驟來避免和減少風險，並且設定在風險發生時要採取哪些措施來進行補救。 3．全面性原則。內部控制必須滲透到金融機構的各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門和崗位，不能留有任何死角和空白，做到無所不控。 4．及時性原則。是指內部控制的建立和改善要跟上業務和形勢發展的需要開設新的業務機構或開辦新的業務種類，必須樹立「內控先行」的思想．首先建章立制，採取有效的控制措施，即使在金融創新的領域，也不能因為法律沒有規定或監管當局沒有要求而不採取必要的控制措施。 5．獨立性原則。內部控制的檢查、評價部門必須獨立於內部控制的建立和執行部門，直接的操作人員和直接的控制人員必須適當分開，並向不同的管理人員報告工作；在存在管理人員職責交叉的情況下，要為負責控制的人員提供可以直接向最高管理層報告的渠道。
編輯本段我國企業內部控制十大問題
一、出納領取銀行對賬單、編制銀行存款余額調節表。 二、領導「一隻筆」審批，缺乏完善內控制度和流程保障。 三、過於依賴業務人員，企業資源掌握在個人手中，企業對業務開展失去控制。 四、內部控制制度文字描述性東西較多，清晰的流程圖和配套表單較少。 五、內部控制制度「救火式」的較多，制度體系缺乏系統性和完整性，甚至政出多門，相互打架。 六、員工臨時休假或出差時，缺乏明確的工作交接制度。 七、人員招聘時注重筆試和面試的考察，忽視背景調查。背景調查是不難發現的。 八、關鍵崗位無強制輪換或帶薪休假制度。 九、過分強調控製成本，經常將效率作為弱化或逾越內部控制的理由。 十、說一套，做一套，制度放空炮。
編輯本段內部控制制度不能有效執行原因
主要有二：一是制度本身制定得不合理，或過於理想化，或隨著新情 況出現，原有制度已不能適應卻沒有及時修改，從而使得制度不具可操作性，自然也就不會被執行；二是 缺乏保證制度執行的機制，一些單位對內部控制執行情況既沒有檢查監督，又沒有相應的獎懲措施，內部 控制制度成為牆上擺設和一紙空文也就不奇怪了。為此，企業一方面需要提高制度可操作性，另一方面要 加強制度執行力，不能為制度而制度。

㈨ 關於上市公司內部控制缺陷披露的相關數據 在哪裡可以找到！

DIB內部控制和風險管理資料庫