企業內控流程
一、職責：
1.1促進公司目標實現；
1.2定期執行風險評估程序，發現影響公司目標實現的內部控制缺陷並提出改進建議；
1.3在董事會審計委員會的領導下，組織協調年度內部控制自我評價工作；
1.4在董事會審計執行會的領導下，設計、擬定內部控制自我評價相關制度；
二、 工作流程（風險評估工作流程）
2.1風險評估（目標設定、風險識別、風險分析、風險應對）
2.2改進建議 （小公司可將2.3、2.4及2.5整合至一個整改報告即可）
2.3整改方案
2.4整改執行
2.5整改報告
2.6監督檢查
三、不清楚公司是否有內審部門，以及與內審的職責劃分，所以簡化了以上內容。供參考。
㈡ 如何建立有效的企業內部控制體系與流程效率管理
一、應由董事會負責公司內部控制的建立健全和有效實施。監事會對董事會建立與實施內部控制進行監督，經理層負責組織企業內部控制的日常運行。完備的公司還應設置審計委員會。
二、企業應當結合業務特點和要求設置內部機構和編制內部管理手冊，明確和落實權責。
三、企業還應加強內審，保證內審的獨立性。
四、企業應當開展風險評估，准確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度。採用定性與定量相結合的方法，按照風險發生的可能性及其影響程度，對識別的風險進行分析和排序，權衡風險與收益，確定風險應對策略，並在企業的不同發展階段，及時調整風險應對策略。
五、企業應當結合風險評估結果，通過手工控制與自動控制，預防性控制與發現性控制相結合的方法，運用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。
六、企業應當進行不相容職務分離控制。
七、企業在授權審批控制方面 應當區分常規授權和特別授權，尤其對於重大的業務和事項，應當實行集體決策審批和聯簽制度。
八、設置總會計師的企業，不得再設置與其職權重疊的副職，企業應當嚴禁未經授權的人接觸和處置財產。
九、企業應當建立信息與溝通制度，重要信息應當及時傳遞給董事會、監事會、經理層，加強對信息系統的開發與維護，保證信息系統安全穩定運行。
十、企業應當建立反舞弊機制、舉報投訴制度和舉報人保護制度。
十一、企業應當制定內部控制監督制度，並堅持日常監督和專項監督相結合。
㈢ 如何發揮內部控制在企業中的作用
一、合理規劃流程
現代管理學之父彼得•德魯克認為：「管理得好的企業，沒有轟轟烈烈，有的只是平淡無奇。」這句話深刻地說明了企業生存發展的精髓，那便是滴水不漏的嚴格管理，只有如最精密的機器一樣，不出絲毫差錯的運轉，企業才能立足、發展、壯大。如何使龐大的「企業機器」穩定運轉，就需要嚴謹的生產管理流程，ABB公司通過矩陣式管理成功建立起了一個國際化企業帝國，海爾公司花了五年時間，投入大筆資金建立了以客戶需求為核心的生產管理和售後服務流程體系，才成就了百年海爾的傳奇。從以上可以看出一套流程體系對於企業是多麼的重要，再高的樓也是由一磚一瓦堆砌起來的，再磅礴的河流也是由一條一條匯聚而成的，再遠大的目標只有落實到流程上，一步一步地執行才會有結果。企業在規劃了總的目標和路線後，還需要把工作分散到研發、生產、經營等各個板塊上，把工作做具體，形成各個方面工作的工作流程，讓龐大的「機器」有條不紊地運轉起來。其實內部控制制度就是在這些具體工作的流程中創造並發揮作用的，合理的工作流程會讓內控制度實行起來簡單有效，但假如流程設計的不科學，根本無法在流程中實行內控制度，就是有健全的制度也是空談。內部控制制度與合理的工作流程是毛與皮的關系，如果沒有科學合理的流程，就成了「皮之不存，毛將焉附」的狀況，流程是打下的基礎，只有堅實的基礎，才能支撐起萬丈高樓。
二、一般內控制度
內控制度一般有內部檢查、信息反饋、現場監督、審計等，在信息傳播渠道繁多、速度飛快的今天，有很多新的內控制度產生，但是傳統的制度還是佔有很重要的地位。例如內部審計，內部審計是對企業所有經營活動進行監督的傳統的且重要的制度，通過審計監督來發現企業經營管理過程中的薄弱環節，規范企業的經營管理行為，是企業最基本也是最有效的內控制度。內控制度的實施不僅可以防範風險，規避風險點，還可以通過內部控制制度發現企業生產經營流程中存在的問題並通過重新規劃科學的流程而得以解決。構建科學合理的內控體系會促使企業的各部門規范運作，使企業經濟效益得以提升，管理水平得以提高，進而推動企業持續健康發展，並最終實現企業的目標。
三、提高整體素質
企業中的各項工作都離不開人，內部控制工作也是如此，企業可以通過加強培訓，提高員工的整體素質來調動其主觀能動性，讓內控工作能夠順利進行。很多企業，尤其是大型企業往往會聘請咨詢機構或者是事務所來給企業制定內部控制制度，但是企業應該對自身有一個清晰准確的認識，完全靠外部的力量來發現問題、制定製度、解決問題是遠遠不夠的。企業自身的情況還是自己最清楚，如果能夠重視內控工作，充分發揮員工的主觀能動性，就能夠把握要點，對症下葯。企業只有培養一批符合企業要求、熟悉企業業務、內心忠於企業的內控管理人才，才能讓內控工作真正地落到實處，生根發芽。這些人才除了要滿足熟悉企業業務管理流程、了解企業經營模式、深刻理解企業文化等要求外，還應有責任意識和擔當意識，要會管理、能管理、敢管理，讓內控制度在企業中發光發熱，而不是流於形式。同時，還應開展全方位的內控培訓課程，加強內控宣傳力度，讓內控管理的理念多角度、多層面地延伸開來。企業要為員工建立一個制度完善、實施有效、相互促進、相互制約的工作環境；建立一個令行禁止的管理體系；建立一個有反饋的組織機構，真正把內控制度落實到每一個流程，每一位員工。企業通過有計劃的、科學有效的培訓和輔導，使大家真正認識到內控的重要性，樹立正確的價值觀、人生觀、世界觀，打造人人知內控、人人學內控、事事有內控的良好氛圍，讓遵守內部控制制度成為一種習慣。
四、符合企業理念
制定內部控制制度的原則是應當符合企業的戰略發展方向。建立內部控制體系是圍繞企業整體的發展方向而開展的一種活動，是一種全員參與的控制活動，是一種在制度下開展工作的活動。對於企業而言，發展方向和發展戰略是重中之重，一個企業可以沒有人才，可以沒有盈利，但是不能沒有戰略方向，戰略方向的失敗是最徹底的失敗。內控制度的建立必須符合企業戰略發展的方向，為企業的發展保駕護航，而不能成為企業發展的絆腳石，合理構建內控體系可以加快企業健康發展，為企業實現目標保健護航，但是錯誤的內控制度就會成為企業發展的累贅，減緩企業發展的腳步。內控制度的建設和實施的主體是企業，建立內控制度應當起到提高勞動效率、規避風險點的作用，並與企業自身情況相結合，而不是脫離實際成為應付差事的工具。因此，在內控體系建立之前，企業的領導者和管理者應當結合企業自身發展方向，要明確目標、要有目的、要有計劃地構建內控體系，實施內控制度，而不能一味蠻干，起到反作用。
五、制度設計要求
企業設計內控制度，最終目的是要實施該制度，如果建立的制度煩瑣復雜不易執行，反而不如不建立。內控制度的設計必須以易於執行為前提，內控環節不宜過長且要環環相扣，各部門銜接緊密且要配合流暢，最後還要方便監督和檢查。企業要加強內部管理，獎懲分明是一個很好的手段，在企業中必要的獎勵和懲罰措施是必不可少的，只要運用得當就有助於內部控制制度的實施，在正面榜樣和反面教材的雙重作用下，職工就會按制度辦事，杜絕因為關系好就網開一面的情況。管理是企業永恆的主題，也是企業加強競爭力的一個重要方面。企業要在尊重員工心理需求的同時，加強制度的執行力，體現出制度面前人人平等的管理理念，消除員工被管理的抵觸情緒，讓每個員工通過切實可行的內控體系不是被管理，而是參與管理。企業領導要加強與員工的溝通交流，做到人人參與內控，人人都是主人翁，把內部管理做成企業文化。企業當今面臨著復雜多變的形勢，所以要不斷完善內部控制體系，以達到提高企業競爭力、提高經營管理水平、提高風險防範能力的目的。要在企業中真正體現出內部控制的重要意義，發揮內部控制的作用，促進企業持續健康發展。
㈣ 什麼叫企業的內部控制系統
內部控制是由企業董事會、管理層和其他人員設計和執行的制度和程序的總稱。該內等制度和程序能容為企業達成以下類別的目標提供合理保證：
1）經營運作有成效和效率；
2）可靠地對內對外報告和傳遞信息；
3）遵守適用的法律法規。
以上定義包含以下的重要概念：
1）內部控制是一個流程，是一種達成目標的手段，而非目標本身。
2）內控是由企業每個層次能影響到內部控制的人員去執行的。
3）內控提供的是合理保證，而非絕對保證。
4）內控是為達成企業經營、報告以及合規性三大類別的目標而制定的。
㈤ 如何將《內控手冊》要求融入到企業的管理流程當中
首先行業不同，方式方法也不同，以一個行業為例
XY股份有限公司為符合上市公司內控法規要求，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，根據財政部、證監會等五部委印發的企業內部控制基本規范及配套指引的要求，聘請外部咨詢公司，2011年3月起著手進行內控體系建設工作。根據《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合國外公司經驗，企業內部控制體系建設通常分為4個階段，內部控制梳理、內部控制整改固化、內部控制自我評價和內部控制審計，其中前3個階段是內控建設核心工作，需由企業主導完成，內控審計由審計師在企業配合下實施。
為做實做好內控規范體系建設工作，公司於2011年3月正式成立內控工作領導小組，由公司董事長牽頭，高層領導主管、總部各部門負責人及各分子公司總經理作為組員，負責組織領導公司內部控制規范化建設工作。2011年3月中旬召開內控實施項目啟動會，對公司內控建設工作進行了部署和動員，並制定公司內控實施計劃及工作方案。
一、建立內控建設組織架構，明確相關人員職責。
內部控制建設作為一項長期系統性地工程，並非一蹴而就，公司決定建立一種長效領導機制持續運作。公司內控體系建設組織架構圖如下，並明確董事長為內部控制實施工作的第一責任人；公司總經理、副總經理為內控實施的具體負責人。
（一）內控領導小組職責
經第六屆第十次董事會審議通過，公司成立風險管理委員會，成員包括董事長、審核委員會主席、總經理、分管主要業務的公司高管及專業人士，作為內控工作領導小組。
風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：
（1）負責營造良好的內部控制建設環境；
（2）負責制定公司內部控制戰略規劃，提出總體建設方案；
（3）負責審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標准或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；
（4）部署內部控制建設、執行及監督活動等；
（5）審議《內控手冊》的編制、修改及更新；
（6）提交《內部控制評價報告》；
（7）協調公司內部控制建設的重大事項；
（8）考核內部控制建設的相關人員，保持公司整體利益和方向的一致性。
（二）內控項目小組職責
1、公司在風險管理委員會下設立風險管理委員會辦公室作為內控項目組，主要履行下列職責：
（1）全面貫徹執行風險管理委員會關於內部控制建設的精神和方針；
（2）制定公司內部控制建設階段性的目標及實施方案，提交風險管理委員會審核；
（3）負責內部控制建設的有效實施和運行，落實內部控制建設的具體責任；
（4）研究提出《內部控制評價報告》；
（5）負責公司《內控手冊》的編制、修改及更新；
（6）審核在內部控制建設過程中存在的問題，督促各部門進行整改。
2、公司在風險管理委員會辦公室細分為4大系統，即風控系統、戰略與證券系統、財務系統和運營系統，明確各系統的具體職責。
3、風險管理委員會辦公室成員主要來自於財務管理部、戰略與證券管理部、風險管理部、管理創新部、營銷中心、質量與客服部、供應鏈中心、法律事務部、研發中心、製造中心及戰略人力資源部，配備33名專職人員。各業務單位、職能部門及子公司（事業部）在風險管理委員會辦公室的指導下共同參與、實施內控建設工作。
4、審核委員會作為公司內部控制體系有效性的監督機構，監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，審核及監督外部審計機構是否獨立客觀及審計程序是否有效，審核公司的財務信息及其披露，協調內部控制審計及其他相關事宜。
（三）責任部門及工作預算
與內控工作小組相對應，公司確認了內部控制建設的責任部門，即風險管理部、戰略與證券管理部、財務管理部、管理創新部、營銷中心、供應鏈中心、質量與客服部、法律事務部、製造中心、研發中心、戰略人力資源部。本次內控項目工作制定了相關預算，包括內控咨詢、內控審計及人力成本費用、培訓費用等。為保證內控建設工作的專業化、系統化和合理化，公司聘請詢公司作為外部咨詢機構為公司提供專業支持，協助公司梳理、構建及完善內部控制總體架構，幫助公司識別內部控制存在的薄弱環節和主要風險，有針對性的設計控制的重點流程和內容並協助公司開展內部控制自我評價工作。 風控系統人員將全程參與風險識別及評估、編制風險清單及控制矩陣、內控缺陷整改、開展內控評價等工作，為公司培養內部控制建設及評價人才。
二、內控體系建設工作具體推進
內部控制建設工作，公司將分為五個階段，時間從2011年4月1日至2012年1月31日，總體安排如下：
（一）確定內控實施范圍（2011年4月10日前完成）
根據證監局文件精神，結合公司實際，本次內控實施范圍為股份公司、一家上海子公司及一家廣州子公司。
按照《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合公司業務性質，公司將重點關注發展戰略、組織架構、人力資源等公司層面3大流程，以及信息系統、財務報告、信息披露、關聯交易、全面預算、資金活動、采購業務、銷售業務、資產管理等業務層面9大流程。
各流程責任人如下（××代表責任人姓名）：
流程第一責任人 具體負責人 內控協調人 中介機構責任
發展戰略 × × ×
組織架構 × × × ×
……
註：上述責任人適用於內控建設中的每個階段。
（二）風險識別及評估（2011年5月31日前完成）
1、流程梳理：公司通過訪談、審閱文檔或問卷調查等方式梳理流程，明確上述12大流程的相應子流程，完善組織架構和審批授權指引，根據統一的模板編制業務流程圖。在流程梳理過程中，及時發現並記錄有遺漏、雜亂、不符合相關法律、不相容職務未分離或許可權設置不合理等內控缺失的工作流程，採取相應的措施規范操作流程，避免內部舞弊等重大風險出現，提高工作效率。
2、風險識別：結合《企業內部控制基本規范》及相關配套指引所列示的風險、公司客戶審核要求、內審報告、提案改善、質量事故等初始資料，從風險發生的可能性和影響程度，對子流程中涉及到的每個控制點進行綜合分析，識別固有風險，評價風險等級，形成風險清單。
3、文檔記錄：根據風險等級，識別流程中的關鍵控制活動，並在流程圖中進行編號；編制流程描述、風險控制矩陣等內控文檔對控制活動和控制點進行記錄。
4、查找內控缺陷：將公司現有制度和控制措施流與風險清單進行比對，通過穿行測試、控制測試等手段，獲取關於內控設計和運行有效性的證據，查找內控缺陷，形成《風險資料庫》和《內控風險診斷和評價報告》。對發現的重大缺陷及時報告董事會及管理層，管理層對發現的內部控制缺陷應及時制定內控缺陷整改方案。
（三）確定內控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）
1、編制《內部控制管理建議書》：公司對發現的內控缺陷進行分類分析，確定內控缺陷的重要性程度，區分設計缺陷和運行缺陷，形成《內部控制管理建議書》。
2、制定內控缺陷整改方案：公司根據《內部控制管理建議書》和具體的控制缺陷，提出整改時間及責任部門、人員，形成內控缺陷整改方案。
3、提交審議：內控缺陷整改方案應當經過風險管理委員會審議通過。
（四）內控缺陷整改（2011年9月30日前完成）
1、落實整改、提交報告：責任部門將按照內控缺陷整改方案對發現的缺陷進行逐一整改，完善公司各項內部控制管理制度和控制措施，提交《內控缺陷整改報告》；內控項目組連同中介機構對缺陷整改情況進行運行有效性測試，形成《內控運行測試報告》。
2、編制《內部控制手冊》：內控項目組根據風險清單和各項內控文檔等資料，編制《內部控制手冊》，並對手冊內容進行實施輔導和推進執行。
3、編制《內控自我評估工作指引》：內控項目組編制《內控自我評估工作指引》，為下一步內控自我評價工作的開展奠定基礎。
4、提交審議：《內控缺陷整改報告》、《內控運行測試報告》、《內部控制手冊》及《內控自我評估工作指引》應報風險管理委員會審議。
（五）內控持續推進和內控自我評價
公司在內控體系成果完成後，將予以持續推進，並根據轄區證監局要求，公司將於每季度結束後的10個工作日內，向證監局報送內控進展情況說明，並在定期報告中予以披露。每季度進展情況說明至少包括該季度內控建設工作的開展情況、與工作方案中計劃進度的對照情況、差異原因以及擬採取的解決措施等。
通過以上工作，公司初步建立健全了內部控制體系，有效提高了內控管理水平。
三、企業內控體系的「落地」和持續推進
XY公司在完成內控體系初步建設完成後具體推行過程中，一些部門和員工或因對新的內控制度理解不夠，或因由於長期工作習慣難以改變，或因內控制度變革觸及自身利益而不願遵循，使得內控制度在一段時期內一直都不能落到實處。如何真正將內控體系有效執行下去，並保持內控體系的持續完善和提高，是管理層迫切需要解決的難題。
為了切實將內控制度體系真正「落地」，XY公司通過全方位內控培訓、加強內控檢查與監督、完善考核及激勵機制以及藉助第三方專業機構的持續輔導等措施，有力地保證了內控建設的持續維護，公司的內控建設取得了卓有成效的進展。
具體來說，採取的主要措施有：
（一）完善內控工作組織架構，成立內控部，強化審計部，建立推進內控工作的組織機構和運行機制。
通過對國際大企業內控建設的現狀和過程的全面考察，XY公司發現要實行有效的內部控制，必須建立相配套的組織架構。為此，公司由管理高層成立了內控工作領導小組，各子公司管理層對應的成立內控管理小組；在部門設置上，XY公司新成立了內控部，各下屬子公司根據其規模大小設立內控部或內控負責崗，負責內控建設工作；在內控監督上，轉變了原有的審計部的職責，增加了內控評價和檢查的功能，並由公司董事會的審計委員會直接領導，在規模較大的子公司同時設立內部審計專員，負責子公司的內控自查。
（二）注重內控環境建設，進行全方位內控培訓。
XY公司通過一系列的培訓和輔導，提高各層級管理人員和基礎員工對內控理念的認識，營造有利的內控工作開展的文化環境。首先，公司抓好以普及內控基本知識、營造內控實施環境的宣傳工作。公司內控部組織編制了《內控宣傳冊》，在股份公司各職能部門和下屬公司主要管理幹部范圍內發放學習。手冊通過生動的案例和形象的語言幫助各級管理人員統一對內控的理解和認識，減少內控推進的思想阻力。
其次，公司根據內控規范實施的進度，圍繞內部控制的各個方面，開展了包括基礎理念、管理制度、風險評估、內控評價、內控考核在內的各類集中的專題培訓，對內控制度的編制和實施起了極大的推進作用。
（三）建立內控推進的溝通機制，保證內控建設持續性和問題解決的及時性。
自內控制度建設正式推進以來，為了保證推進的執行力，公司開展了全方位的信息溝通機制，實現了信息的實時傳遞，和通暢的上傳下達。
首先，XY公司建立了周例會制度。內控領導小組每周組織內控工作例會，由公司董事或審計委員會主任主持，參與者包括內控領導小組成員、內控部、審計部、財務部、各子公司的內控負責人等。總部各職能部門及各子公司必須在會上以書面形式上報「內控工作一周報告」，匯報內控的進展情況、存在的問題、解決的方案、遇到的困難以及需要股份給予協助的事項，並由內控領導小組組長對相關的具體問題提出意見和工作指導，會後股份公司內控部負責對每家子公司進行回復，保證所有的問題都能得到及時有效的解決。所有會議記錄和相關文件在會後抄送股份公司的總經理和董事會，並抄送相關子公司的管理層，保證管理高層對內控進展的時刻了解。
其次，公司建立了內控體系的月度工作總結。每月末各個子公司的內控負責人就內控開展情況進行工作總結，由內控部在股份公司管理層、子公司管理層以及相關內控負責人之間進行通報，督促各子公司的內控執行力。
第三，建立了重大項目的單獨匯報機制。各子公司的內控負責人對於子公司內控建設中發現的重大問題要求及時向內控領導小組和股份內控部進行匯報，以實時處理可能的重大風險。此外，股份公司的內控部長、審計部長、財務總監的聯系方式向子公司的所有內控負責人和內控專員公開，作為信息直接傳遞的一個重要渠道，幫助股份公司及時了解下屬子公司內控風險。
（四）完善內控評價檢查機制，建立了多層次的內控檢查體系。
為了保證內控制度的落地和真正有效的執行，公司從各子公司到股份公司的內控部和審計部，再到外部獨立的第三方中介，建立了全方位的內控評價和檢查體系。股份公司內控部對各業務循環定期開展內控檢查，通過發放內控調查清單以及內控專員的現場檢查，發現子公司在內控建設中的不足，並及時下發風險聯系函、風險關注函和風險警示函，以幫助子公司及時進行內控整改和完善。其中聯系函主要是對子公司聯系函件的回復為主；關注函主要是對子公司發生的業務表示關注，一般要求對方在一定時間內給出書面說明；警示函是在關注函的基礎上對於重大風險或執行不到位的情況給予警告。
股份公司審計部對各子公司每年開展兩次的內控評價。為了實現評價的量化和標准化，審計部編制了內控評價底稿通過檢查，對子公司形成內控建設的量化評價，並針對檢查中發現的問題出具改進建議，並要求各子公司在規定的時間內予以整改，總部內控部對子公司整改措施和整改質量進行全程的監督，整改完成後，審計部及時予以復查，確保審計中發現的問題能及時整改。
（五）將內控建設納入績效考核，通過獎懲機制實現內控的有效性。
首先，為有效發揮各下屬子公司的管理者在內控推進中的作用和積極性，自200×年開始，股份公司將審計部對各子公司的內控評價結果納入其管理班子的績效考核的指標中，明確了管理班子對於內部控制建設的責任和關鍵任務。通過這種績效考核，激勵管理層切實關注和推動內控的執行工作，從而為內控工作的推進建立良好環境。
其次，對於股份公司向各子公司委派的重要人員也直接與內控建設掛鉤。公司出台了《委派內控人員績效考核管理辦法》，對各個子公司的內控負責人實施全面的內控建設考核，明確了委派的內控人員的績效考核指標、考核方式和獎懲機制，進一步促進了委派內控人員的工作落實力度；其次，對於股份委派的財務負責人，也在其年度考核的總分中（100分制）納入了相當比重的的內控建設的相關內容，從財務職能加強了對子公司的內控推進。
（六）充分發揮專業中介機構力量
XY公司在開始建立內控體系即聘請的專業咨詢公司提供咨詢服務，在整個體系建立過程中，充分發揮咨詢公司專業力量，並聘請專業顧問對公司人員進行培訓，提高公司人員內控理念和技能。在內控體系初步建立之後，仍繼續與咨詢公司保持合作，藉助咨詢公司在專業及獨立性方面優勢，共同推進公司內控持續建設工作，在內控持續建設工作中，專業咨詢公司提供了大量了專業意見和培訓輔導服務，幫助公司完善各項成果，使得公司的內控持續建設取得了令人矚目的成效。
四、企業內控體系建設過程的經驗和啟示
在公司董事會、各層級管理人員和基礎員工不懈努力下，公司內部控制體系的建設取得了一系列的良好效果，全公司各級員工的風險管理意識顯著提高，對風險的理解和重視切入到各個業務和管理環；強化了各項經營活動的規范化操作，實現了重大經營活動的集體化決策機制，有效防範了決策風險；提高了公司的財務管理水平，保證了從產業公司到股份公司的各層級財務數據的真實公允以及資金、資產的安全；加強了公司對新經營環境下管理風險的關注；完善了公司的風險預警機制，提高了各職能部門對業務發生之後的潛在風險的持續監控、分析和應對。公司在內控體系建設和推進過程中，主要的經驗和啟示有：
1、公司董事會和最高管理層的重視和親自參與
在XY公司董事會，無論是大股東委派董事、非執行董事還是獨立董事，都非常重視和關心內部控制體系的建設工作。作為公司的大股東，集團對股份公司的內控建設給予了極大的理解和支持，有力的推動了產業公司的內控建設的進程。董事會的定期會議都將內部控制進展情況作為重要議題溝通，對於內部控制推進中出現的任何問題，董事會層面時刻給予相應和支持。
在公司管理層方面，成立了內控領導小組，投入了大量的人力和財力，帶領企業員工共同進行內部控制建設，為內部控制的推進提供了良好的內部環境，同時也激發員工的積極性和主動性，推動企業內部控制朝更順利、更完善的方向發展。
2、對內部控制理念以及其與公司其他管理體系關系的認識統一
XY公司在內控推進的第一階段大力推行高頻率、大幅度的培訓，幫助各級管理者以及基層員工了解內部控制的主要原理和價值，減少內控實施中的思想阻力。其次，公司統一了內控體系與其他管理體系的認識，內部控制和風險管理不是一套孤立的新的體系和制度，而是一種基於「目標－風險－控制－監督」框架的管理思路，這種管理思路可以融入到企業的所有其他的管理體系和管理制度中去，是對企業原有的管理制度的整合和提升。
3、制定了清晰明確的內部控制戰略規劃
公司根據自身實際情況，在訂並提出了內部控制的五年兩步走的規劃，並將其納入到公司的5年戰略規劃中。第一階段（3年），通過自上而下的剛性要求，構建全面的統一化的集團內部控制架構，並通過理念灌輸形成內控推進的文化范圍；第二階段（2年），通過自下而上的，自覺的內控體系的完善，形成各個產業公司的特色化內部控制。這一從強制到自覺，從理念普及到制度完善再到內控手冊的表格化提升的建設步驟，使得公司從管理高層到基層員工的各級人員都明確內部控制不同時期的不同任務及不同發展狀態，穩步推進，逐步加深，為內部控制的發展道路勾畫了清晰路徑。
4、因企制宜的實施方案
XY公司意識到對於集團化企業，內部控制不能是一刀切的，公司要實行內部控制，需要根據自身的業務類型、公司規模、公司所處階段來選擇適宜的內部控制方法。
首先公司在吸收了五部委內部控制基本規范和配套指引的相關精髓的基礎上，結合企業經營實踐，基於先主後次的重要性原則以及成本收益原則，提出了以若干業務循環作為公司內控建設的主要循環范圍。
其次，考慮公司的人員能力和素質，在內控成果上也沒有一步到位冊，而是以制度建設為基礎，通過制度規范，到流程優化再到風險提煉，逐步實現內部控制的層層遞進。
第三，在內控推進上，公司充分考慮下屬各產業公司的業務特點，確定適合各公司的內部控制方式和側重點。
5、循序漸進的實施步驟
（1）自上而下的理念推進向自下而上的流程推進的遞進。
在內控實施的第一階段，公司強調自上而下的理念推進。公司通過內部培訓、各種工作會議達成內控理念的統一，並向各子公司傳達，之後各子公司則進行自下而上的內控流程推進，即各產業公司根據自身的內部流程，進行制度的完善，並經由公司內控部審核後實施。
（2）由總部出台框架性的制度到各個子公司制訂針對性的業務流程的遞進。
公司內控部結合外部力量制定框架性的制度，明確各業務循環的關鍵控制點和操作要求，各產業公司根據自身業務情況，在滿足框架制度要求的前提下制定適合企業自身的管理制度，以求更貼近產業公司的經營管理實踐。
（3）普遍性、通用性的風險點向專業性、針對性的風險點的遞進。
公司首先根據對產業公司實際情況的調研，繪制公司的全面風險資料庫，梳理出具有普遍性的通用性主要風險點，之後，各產業公司在實際操作中不斷發現專業性、針對不同企業業務特色的獨特風險，以實現內部控制的完善。
（4）抓重點公司，抓主要循環和風險、抓典型事件。
公司的內部控制遵循重要性原則，關注重點公司級重要循環與風險，並關注典型事件，以期通過重點帶動全面，推動內部控制的發展。
6、藉助外部專業中介機構推動內控建設
外部專業機構相對具有更豐富的內控專業力量和實施經驗，並且具有客觀性和獨立性，XY公司在整個體系建立過程中，充分發揮咨詢公司專業力量，但也沒有完全依賴中介機構甩手不管，而是充分參與和配合，在內控建設過程中，實現知識傳遞和內控人才培養，取得了較好的實施效果。
--------------轉自新浪微博《馬軍生-內部控制博客》
㈥ 內部控制評價程序一般包括哪幾個步驟
內部控制評價
內部控制評價，是指企業董事會或類似權力機構對內部控制的有效性進行全面回評價，形成評價結論，答出具評價報告的過程。企業實施內部控制評價至少應當遵循下列原則：
(一)全面性原則。評價工作應當包括內部控制的設計與運行，涵蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。(二)重要性原則。評價工作應當在全面評價的基礎上，關注重要業務單位，重大業務事項和高風險領域。(三)客觀性原則。評價工作應當准確地揭示經營管理的風險狀況，如實反映內部控制設計與運行的有效性。
㈦ 如何解決企業內部控制管理的流程問題
企業財務內控管理流程一般劃分為4部：會計核算、計劃與預算管理、資金管理和投資管理。 (一)、會計核算中一般會出現的問題 1、采購付款流程中制部門風險控和財務部門的許可權劃定不清晰，甚至有部分重疊。不同部門間工作內容的重復會造成管理漏洞和重復性勞動，降低管理效率，帶來風險。 2、在支付運雜費的過程當中，對成本核算的監控管理不能及時進行。合同成本核算表執行不力，沒有重視過程監督作用。 3、銷售收款開票流程中相關聯的部門過多，致使會計核算流程通道不流暢，管理效率低下，提高風險。關聯的部門過多，財務報表的製作無法及時，擴大了信息誤差，提高會計核算的工作量。 4、對企業實物的資產在財務上缺乏管理和監控。在企業財務的管理會計核算中，對業務存貨台賬單和財務部門存貨的賬單沒有及時對賬、審核，沒有做到存貨賬 單吻合對應，導致企業財務信息不一致，且更新更正不能及時進行，從而不能作出的財務處理時有不合理不合規的問題出現，從而企業對實物的資產管理難度增大 了。 (二)、計劃和預算管理中出現的問題 1、制度不健全，管理流程不合理企業的管理規章制度不健全，難以使流程規范化。基本上相關制度屬於原則性規定的較多，而企業財務管理需要具體的、可操作性的、細致的指導，預算流程管理沒有做到標准化、細化。 2、預算流程依賴員工人工完成有些企業由於種種原因，沒有及時引進現代化信息技術系統設備，於是預算的分析和執行依賴員工的人工操作，導致財務部門不得 不把大量的人力精力投放到數據的核算、加工和分析等工作上，不能及時銜接項目計劃和預算報表的編制，其也會導致數據的分析評價誤差擴大。 (三)、資金管理中出現的問題 具體的年度資金利用計劃在每個企業都是必不可少的，但企業對中期資金缺少具體的安排 ，導致在中期資金管理不全面，主要表現為各個季度和月度的資金計劃，收付款的短期規劃，貸款的歸還，短期投資項目規劃應，資金在部門業務間的調度，收款款 項的落實等計劃不具備操作性，不利於對自身財務實際狀況的掌握。投資管理流程主要有投資規劃、投資決策、投資實施與監控和投資後評價4個部分。 (四)、在投資管理流程中存在以下問題 1、未能明確企業的長期投資計劃，導致投資管理被動企業在長期計劃中對未來的業務拓展方向和財務目標進行了粗略的規劃，但對各個投資模塊、各個業務很難做出可操作性的、具體的規定。 2、沒有建立健全的、完善的規章制度對投資決策流程進行規范管理企業的項目評審需要投資項目的具體執行，確保企業在該投資項目進退自如，一方面使風險壓 在一定范圍，另一方面又要使企業利益最大化。而實際操作過程中，項目評審通常過於形式化，並沒有對項目進行全面的論證，甚至使項目遠離了企業總體戰略方 向，最終對企業的持續發展造成不可忽略的負面影響。 3、監控與投資實施不到位，增大投資風險目前企業通過內部審計和預算管理來實現企業投資的 監控和實施，導致對監控處於無力狀態，財務報告未謹慎核對，對企業投資項目的風險管控，金融環境以及行業環境，企業經營的宏觀經濟環境，財務風險預警，企 業內部財務管理狀況等方面的監控不全面。
㈧ 企業內部控制流程
可買一本內部控制方面的書,內容會比較全.
㈨ 怎樣開展企業內控管理
內控體系建立的流程是怎麼樣的？
大致的作業流程是這樣的：
（1）組織架構：先建立內控小組，為了使內控體系得到有效落實和貫徹，所以內控小組的組長最好是總經理或者董事長。主要的作業人員最好是公司的內審部門或者新建的內控部或者風險管理部，如果沒有此類部門則最好選一名懂財務的，如財務主管，另外加一名懂業務的作為內控小組的主要作業成員，最好另外輔助2-3名人員。
（2）業務運作：總經理或者董事長開內控項目啟動會，同時主要成員講述內控系統的作業和具體要求。會議結束後，內控小組給各部門提交部門的制度，內控小組完成制度的對標和梳理工作。各職能部門限期內提交流程。內控小組根據內控指引對現有的作業流程的描述進行評價，同時開展小組會議對各職能部門未設置的流程及有缺欠的流程進行優化重組。內控小組根據談論完畢的各流程進行內控手冊的編制和流程圖的繪制，最後形成內控手冊。由總經理授權下發。
（3）內控小組等類似部門不定期進行內控評價，並根據各職能部門的變化對內控手冊進行優化等。