家樂福內控

㈠ 會計師應該做假賬的原因

會計師不應該做假帳,這是道德和法律要求的

只所以做假帳也無非是領導要求，為了保住工作

㈡ 在家樂福工作怎麼樣要去面試了。。。

個人建議你不要去。因為家樂福不太好。閑的時候太閑。忙的時候做不過來加班加天亮的。你說英語這個問題大多不用員工負責。大多店主會就可以了。自己略懂就行了。加班是沒有加班費得，不過節假日讓你加班的話有3倍工資。一個月8天假。工資方面：普通員工工資1000+ 主管 2000+ 非食主管3000+ 質量專員是檢查生食那邊、 加班不加班是看那個店長是如何對待的。 質量專員不用加班的

㈢ 2016超市行業升級,最核心的是什麼讀後感

前瞻產業研究院《2016-2021年中國超市行業商業模式與投資戰略規劃分析報告》

第1章：超市行業發展背景綜述
1.1 超市行業概述
1.1.1 超市行業界定
（1）超市業態界定
（2）超市業態分類
（3）超市發展階段
1.1.2 超市行業價值鏈分析
（1）超市行業的價值鏈
（2）與其他業態的區別
1）與百貨業態對比分析
2）與家電連鎖業態對比分析
1.2 超市行業發展環境分析
1.2.1 行業政策發展環境分析
（1）行業主管部門
（2）行業相關政策
（3）行業相關規劃
1）國內貿易發展規劃
2）行業其他相關規劃
1.2.2 行業經濟發展環境分析
（1）社會消費品零售總額
（2）國內生產總值（GDP）
1）GDP增長分析
2）GDP對超市行業的影響
（3）居民消費價格（CPI）
1）CPI走勢分析
2）CPI對超市行業的影響
（4）城鄉居民可支配收入
1）城鄉居民可支配收入分析
2）可支配收入對超市行業影響
1.2.3 行業社會發展環境分析
（1）居民消費發展情況
（2）城鎮化進程分析
1）城鎮化率
2）城鎮化對超市行業的影響
（3）居民產品品類消費方向
（4）居民消費信心分析
第2章：超市行業發展狀況分析
2.1 零售行業發展概況分析
2.1.1 零售業態變遷歷程
2.1.2 零售行業發展特點
2.1.3 零售行業運行情況
（1）行業整體規模分析
（2）消費商品市場分析
2.2 超市行業發展概況分析
2.2.1 超市行業發展歷程
2.2.2 超市行業發展現狀
2.2.3 超市行業發展特徵
（1）區域性特徵
（2）季節性特徵
（3）超市行業運行情況
1）超市行業市場規模分析
2）超市行業盈利水平分析
3）超市行業成本費用分析
2.3 超市店鋪經營情況分析
2.3.1 店鋪經營效益分析
2.3.2 店鋪經營成本分析
第3章：超市行業市場競爭分析
3.1 國際超市行業市場競爭分析
3.1.1 國際超市行業發展特徵分析
3.1.2 國際超市行業整體競爭情況
3.1.3 全球超市行業發展趨勢分析
3.1.4 典型國家超市行業經營情況
（1）日本超市行業經營情況
（2）經濟現狀分析
（3）消費者信心現狀
（4）主要零售商排名
（5）歐洲超市行業經營狀況
（6）經濟現狀分析
（7）消費者信心現狀
（8）主要零售商排名
（9）美國超市行業經營情況
（10）經濟現狀分析
（11）消費者信心現狀
（12）主要零售商排名
3.1.5 典型企業在華市場競爭情況
（1）沃爾瑪
1）基本情況簡介
2）經營情況分析
3）在華業務拓展
4）最新發展動向
（2）家樂福
1）基本情況簡介
2）經營情況分析
3）在華業務拓展
4）最新發展動向
（3）麥德龍
1）基本情況簡介
2）經營情況分析
3）在華業務拓展
4）最新發展動向
3.2 我國超市行業市場競爭分析
3.2.1 超市行業競爭格局分析
3.2.2 超市行業五力模型分析
（1）上游供應商議價能力
（2）下遊客戶議價能力
（3）行業潛在進入者威脅
（4）行業替代品威脅
（5）現有企業競爭分析
（6）超市行業五力模型總結
3.3 我國超市行業兼並重組分析
3.3.1 行業兼並重組環境分析
3.3.2 行業兼並重組驅動力分析
3.3.3 行業兼並重組特徵分析
3.3.4 行業兼並重組案例分析
3.3.5 行業兼並重組趨勢分析
第4章：超市行業商業模式發展分析
4.1 超市行業擴張模式分析
4.1.1 超市連鎖區域擴張模式
（1）滲透式模式分析
1）滲透式模式簡介
2）滲透式模式的優勢
3）滲透式模式的風險
（2）跳躍式模式分析
1）跳躍式模式簡介
2）跳躍式模式的優勢
3）跳躍式模式的風險
（3）沃爾瑪中國區域擴張模式
1）滲透式擴張階段
2）跳躍式擴張階段
3）快速滲透擴張階段
4.1.2 超市連鎖渠道擴張模式
（1）自建模式分析
（2）並購模式分析
（3）加盟模式分析
（4）合作模式分析
（5）不同模式比較分析
（6）沃爾瑪渠道擴張模式分析
1）沃爾瑪美洲渠道擴張模式
2）沃爾瑪亞洲渠道擴張模式
3）沃爾瑪歐洲渠道擴張模式
4.2 超市行業管理模式分析
4.2.1 供應商管理模式分析
（1）潛在供應商資質預審
（2）供應商的認證審核
（3）供應商績效評估管理
（4）供應商關系類型分析
（5）供應商資料庫的建立和維護
（6）沃爾瑪供應商管理模式分析
1）供應商的審核
2）供應商績效管理
3）供應商關系類型分析
4）資料庫建立與維護
5）供應商整合分析
6）信息平台構建分析
4.2.2 物流管理模式分析
（1）自營配送模式
（2）第三方物流模式
（3）共同化配送模式
（4）供應商配送模式
（5）物流管理模式案例分析
1）沃爾瑪物流配送模式分析
2）家樂福物流配送模式分析
4.2.3 企業內部管理模式分析
（1）經營業態管理
1）超市業態及特徵
2）沃爾瑪業態構成
（2）組織架構管理
1）組織架構構建及職責分工
2）沃爾瑪的組織架構分析
（3）人力資源管理
1）超市人力資源管理特點
2）沃爾瑪的人力資源管理
（4）超市內控管理
1）超市內控的發展階段
2）超市內控的特殊問題
4.2.4 客戶管理模式分析
（1）超市客戶管理特點
（2）超市客戶管理策略
4.3 超市行業盈利模式分析
4.3.1 通道收入模式分析
（1）通道收入模式簡析
（2）家樂福通道收入模式
4.3.2 價值鏈盈利模式分析
（1）價值鏈盈利模式簡析
（2）沃爾瑪價值鏈盈利模式
4.3.3 非價值鏈盈利模式分析
（1）非價值鏈盈利模式簡析
（2）中資超市的盈利模式
4.4 互聯網下超市行業商業模式變革
4.4.1 互聯網發展現狀
（1）互聯網普及應用增長迅猛
（2）網路應用使用率
（3）手機網路應用使用率
（4）網路購物市場蓬勃發展
（5）移動互聯網呈爆發式增長
（6）移動網購市場
（7）移動端網購佔比大幅提升
4.4.2 互聯網發展帶來巨大變革
（1）互聯網應用催生多種新興業態
（2）巨頭跨界重塑競爭力
（3）互聯網思維顛覆、重塑傳統行業
4.4.3 互聯網對零售行業的沖擊與挑戰
（1）互聯網對超市行業的影響層面
1）改變了消費者的消費習慣
2）打破了信息的不對稱性格局
3）大數據推動資源利用最大化
（2）互聯網對超市行業帶來的沖擊
1）對線下分流，線下客流下滑
2）對實體店帶來價格沖擊
（3）互聯網對傳統超市行業的顛覆與重構
1）原有定價體系崩塌，新體系需重建
2）零售行業供應鏈及價值鏈面臨重構
3）互聯網環境下我國零售企業價值鏈模型的建立
4）原有格局被打破，傳統品牌需創新迎變
5）由傳統產品驅動向用戶驅動轉變
4.4.4 互聯網下超市行業商業模式變革
（1）超市電商切入模式及運營建議
（2）超市O2O戰略布局及實施運營
（3）超市轉型O2O的商業模式解析
1）送貨上門模式
2）整合配送服務模式
3）包裹代收模式
4）虛擬店鋪模式
5）集中購物模式
6）生鮮業務模式
7）垂直人群模式
8）大單采購模式
9）大賣場單店網購模式
10）商品粉絲模式
第5章：連鎖超市行業細分業態分析
5.1 大型綜合超市業態分析
5.1.1 大型綜合超市市場發展分析
5.1.2 大型綜合超市分布區域分析
5.1.3 大型綜合超市產品種類分析
5.1.4 大型綜合超市物流網路分析
5.1.5 大型綜合超市業態發展預測
5.1.6 大型綜合超市代表企業分析
（1）家樂福
（2）沃爾瑪
5.2 生鮮超市業態分析
5.2.1 生鮮超市市場發展分析
5.2.2 生鮮超市產品種類分析
5.2.3 生鮮超市開店速度分析
5.2.4 生鮮超市物流網路分析
5.2.5 生鮮超市代表企業分析
5.3 折扣店業態分析
5.3.1 社區折扣店市場發展分析
5.3.2 社區折扣店分布區域分析
5.3.3 社區折扣店產品種類分析
5.3.4 社區折扣店業態發展預測
5.3.5 社區折扣店代表企業分析
（1）迪亞天天社區折扣店
（2）惠選社區折扣店
5.4 便利店業態分析
5.4.1 便利超市市場發展分析
5.4.2 便利超市分布區域分析
5.4.3 便利超市產品種類分析
5.4.4 便利超市開店速度分析
5.4.5 便利超市業態發展預測
5.4.6 便利超市代表企業分析
（1）好德、可的便利店
（2）7-11便利店
第6章：中國超市行業重點地區發展分析
6.1 東北地區超市行業發展分析
6.1.1 黑龍江省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.1.2 吉林省超市行業發在分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.1.3 遼寧省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.2 華北地區超市行業發展分析
6.2.1 北京市超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.2.2 天津市超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.2.3 河北省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.3 華中地區超市行業發展分析
6.3.1 河南省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）河南省超市行業運行新模式分析
（3）河南省各地大中型超市分布
（4）行業發展潛力分析
6.3.2 湖北省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.3.3 湖南省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.4 華東地區超市行業發展分析
6.4.1 上海市超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.4.2 浙江省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.4.3 江蘇省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.4.4 山東省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.4.5 安徽超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.4.6 江西省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.4.7 福建省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.5 華南地區超市行業發展分析
6.5.1 廣東省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.5.2 廣西超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.6 西南地區超市行業發展分析
6.6.1 四川省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.6.2 重慶市超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.7 西北地區超市行業發展分析
6.7.1 陝西省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.7.2 寧夏超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
6.7.3 甘肅省超市行業發展分析
（1）行業發展環境分析
1）經濟發展水平
2）人口集中度及結構分析
3）人均收入與支出分析
4）社會消費品零售總額
（2）行業運行狀況分析
（3）大型超市布局分析
（4）行業發展潛力分析
第7章：連鎖超市行業主要企業經營分析
7.1 華潤萬家有限公司經營情況分析
7.1.1 公司發展簡況分析
7.1.2 企業主營業態分析
7.1.3 企業門店分布情況
7.1.4 企業經營情況分析
7.1.5 企業經營優劣勢分析
7.1.6 公司發展戰略分析
7.2 高鑫零售有限公司經營情況分析
7.2.1 企業發展簡況分析
7.2.2 企業經營情況分析
（1）主要經濟指標分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
7.2.3 企業經營業務分析
7.2.4 企業經營優劣勢分析
7.2.5 企業最新發展動向分析
7.3 聯華超市股份有限公司經營情況分析
7.3.1 公司發展簡況分析
7.3.2 企業主營業態分析
7.3.3 企業門店分布情況
7.3.4 企業經營情況分析
（1）公司營收情況分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
7.3.5 企業經營優劣勢分析
7.4 永輝超市股份有限公司經營情況分析
7.4.1 企業發展簡況分析
7.4.2 企業主營業態分析
7.4.3 企業門店分布情況
7.4.4 企業經營情況分析
（1）主要經濟指標分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
7.4.5 企業經營優劣勢分析
7.4.6 企業最新發展動向
7.5 北京物美商業集團股份有限公司經營情況分析
7.5.1 公司發展簡況分析
7.5.2 企業主營業態分析
7.5.3 公司門店分布情況
7.5.4 企業經營情況分析
（1）公司營收情況分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
7.5.5 企業經營優劣勢分析
7.6 中百控股集團股份有限公司經營情況分析
7.6.1 企業發展簡況分析
7.6.2 企業主營業態分析
7.6.3 企業門店分布情況
7.6.4 企業經營情況分析
（1）主要經濟指標分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
7.6.5 企業經營優劣勢分析
7.6.6 公司發展戰略分析
7.7 人人樂連鎖商業集團股份有限公司經營情況分析
7.7.1 公司發展簡況分析
7.7.2 企業主營業態分析
7.7.3 公司門店分布情況
7.7.4 企業經營情況分析
（1）主要經濟指標分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
7.7.5 公司電商布局分析
7.7.6 企業經營優劣勢分析
7.7.7 公司發展戰略分析
7.8 北京華聯綜合超市股份有限公司經營情況分析
7.8.1 企業發展簡況分析
7.8.2 企業主營業態分析
7.8.3 企業門店分布情況
7.8.4 企業經營指標情況
（1）主要經濟指標分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
7.8.5 企業經營優劣勢分析
7.9 北京王府井百貨（集團）股份有限公司
7.9.1 公司概況分析
7.9.2 企業主營業態分析
7.9.3 公司門店分布情況
7.9.4 企業經營情況分析
（1）主要經濟指標分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
7.9.5 公司電商布局分析
7.9.6 企業經營優劣勢分析
7.9.7 公司發展戰略分析
7.10 步步高商業連鎖股份有限公司經營情況分析
7.10.1 公司發展簡況分析
7.10.2 企業主營業態分析
7.10.3 公司門店分布情況
7.10.4 企業經營情況分析
（1）主要經濟指標分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
7.10.5 公司電商布局分析
7.10.6 企業經營優劣勢分析
7.11 福建新華都購物廣場股份有限公司經營情況分析
7.11.1 公司概況分析
7.11.2 企業主營業態分析
7.11.3 公司門店分布情況
7.11.4 企業經營情況分析
（1）主要經濟指標分析
（2）企業盈利能力分析
（3）企業運營能力分析
（4）企業償債能力分析
（5）企業發展能力分析
………………

㈣ 雙匯瘦肉精事件始末

保食品安全，雙匯提檔加速在行動

行動之一：生豬逐頭檢驗，確保食品安全

從3月16日起，雙匯集團實施生豬屠宰「瘦肉精」在線逐頭檢驗，旨在從源頭上確保食品安全。

近日，筆者應邀在雙匯集團股份屠宰廠生產車間參觀中看到，生產流水線多道工序前雙匯員工各司其職，生產線運轉井然有序，一切如常。筆者在一個「瘦肉精在線逐頭檢驗」的標識牌前停了下來，只見工作案上擺放著試劑條，檢驗檢疫和品管人員在忙碌地進行「瘦肉精」逐頭檢驗。檢驗檢疫人員告訴筆者，為適應生豬屠宰「瘦肉精」在線逐頭檢驗的需要，3月16日以來，廠里又新增加了不少技術人員和設備。據雙匯集團一位高管告訴筆者，改生豬屠宰「瘦肉精」「抽檢」為「在線逐頭檢驗」，全年預計增加「瘦肉精」檢測費用3個多億。

為安全不惜成本，不計代價，雙匯是這樣說的，也是這樣做的，毫無疑問，實施「瘦肉精」在線逐頭檢驗後，雙匯的產品將更加安全、放心。

雙匯集團引進先進的檢測儀器對「瘦肉精」進行檢測

行動之二：引入第三方檢測機構 公開透明接受監督

雙匯集團引入獨立監督機構，建立產品安全第三方檢測機制。目前，雙匯集團與產品安全第三方檢測機構——中國檢驗認證集團簽訂了食品安全長期戰略合作協議。

據介紹，中國檢驗認證集團作為當今國內同行業最大的跨國公司，曾是北京奧運會、上海世博會唯一的商品檢測機構。作為獨立的第三方監督機構，中國檢驗認證集團將對雙匯集團產品質量、食品安全和內控體系進行全方位的第三方監督審核和檢測檢驗，並定期向企業和社會反饋結果，以期走出一條全新的食品安全監督模式，確保消費者的安全與健康。

有關專業人士認為，雙匯集團引入獨立監督機構，建立產品安全第三方檢測機制，不僅是對本企業產品質量安全內控體系的一個完善，同時，對國內食品安全生產管理機制的完善與創新也都具有很好的借鑒意義。

行動之三：建立索賠機制 把好上游關

近日，雙匯集團向廣大供應商重申了旨在強化源頭控制的索賠制度。制度規定，雙匯集團生豬收購頭頭檢驗，原輔料進廠批批檢查。供應商供應的生豬和原輔料要確保安全，供應前要簽訂質量安全承諾書,保證不採購有「瘦肉精」的生豬，不交售有「瘦肉精」的生豬，凡提供有毒、有害等非食品原料的供應商，除按照國家規定進行處理外，還要按「問題生豬」或「問題商品」價值的兩倍進行索賠；供應商供應的各類物資，必須證件齊全、真實、有效，如弄虛作假，無論是供應商還是企業職工，都要負相應的法律責任和經濟賠償，決不讓一頭「問題豬」和「問題原料」流入雙匯任何一個工廠。

行動之四：警鍾長鳴 設立企業安全日

牢記教訓，警鍾長鳴。雙匯集團將今後每年的3月15日設為「雙匯食品安全日」，同時成立「雙匯集團食品安全監督委員會」，邀請肉類行業、食品行業、公共媒體、政府監管部門等外部專家監督企業的生產經營；建立企業食品安全獎勵基金，並於每年3月15日「雙匯食品安全日」期間，對堅守食品安全的供應商、銷售商進行公開表彰、獎勵；設立舉報制度，徹查、嚴懲危害食品安全的事件和責任者。以此讓「產品質量無小事，食品安全大如天」的企業理念，深深植根於雙匯集團廣大幹部職工的腦海中，落實到實際行動中，確保食品安全長治久安。

行動之五：發展養殖業，上下游聯動保安全

「雙匯集團將加快發展養殖業，進一步完善雙匯產業鏈。屠宰加工廠建到哪裡，養殖場就跟到哪裡。圍繞工廠配套建設年出欄50萬頭的養殖基地，並配套建設年產20萬噸的飼料加工廠，以此來保證對上游生豬資源的安全控制。」萬隆在接受媒體采訪時言之鑿鑿。

在大力發展自有養殖業的同時，雙匯集團宣布還將進一步調整采購渠道。采購重點要向規模化養殖場轉移，與其簽訂長期戰略合作協議，並同時簽訂生豬交售承諾書，保證食品安全的可追溯性；在原輔物資采購方面，與實力強、質量好、講信譽的大企業進行戰略合作，簽訂質量安全保證書，並由集團公司「技術、品管、采購、生產、管理」等部門組成認證小組，到供應工廠進行供方評審，保證質量控制體系等符合雙匯的產品質量要求，確保進廠原輔料安全可靠。

毫無疑問，上述措施的實施，必將進一步提高雙匯集團對上游產業鏈安全的控制力，把食品安全的生產能力提高到一個新高度，推動雙匯集團實現更穩定、更健康的發展。

科學、專業、權威的檢測結果

據不完全統計，截止2011年4月18日8:00，河南省、浙江省、山東省、湖北省、四川省、廣西壯族自治區、遼寧省、河北省、甘肅省、海南省、廣東省、青海省、北京、上海、天津、廣州、武漢、深圳、石家莊、哈爾濱、沈陽、長沙、昆明、西安、成都、長春、青島、寧波、清遠、阜新、鞍山、漯河、金華、宜昌、綿陽、日照、遂寧、望奎、本溪、懷化、汕頭、衡陽、鹽城、黑河、濰坊、淮安、葫蘆島、鶴壁、咸寧、佛山、克拉瑪依、上饒、皋城、靖州、江門、滁州、梧州、淮南、明光、遵義、東營、吉林、蘭州、福州、晉城、安慶、西寧、台州、萊蕪、合肥、東莞、鶴崗、來賓、德興、惠州、萬州、涇縣、池州、蘇州、濟南、徐州、運城、濟寧、萊陽、黃岡、許昌、常德、綏化、朝陽、蘆山、威海、德州、濱州、陽泉、烏蘭察布、十堰、呼和浩特、高安、滄州、景德鎮等100多個省、地市的質檢、動檢、畜牧、工商等部門抽檢結果，雙匯產品全部合格。其中北京市食品辦、工商局採用2008年奧運會時的食品安全檢測標准，抽檢了「雙匯」33個熟肉製品樣本，檢驗結果全部合格

㈤ 我在商品流通企業實習，我要寫會計相關的畢業論文，應該怎麼樣構思有資料可以發給我 [email protected]

為了得2分回答一下了。我建議你把畢業論文寫的實用一些。我不是輕看中國的會版計學的一些權所謂的教授什麼的，他們大多沒有在企業工作的經驗，只會些借貸。
在商品流通企業里，首先要對此企業的經營業務流程要了解。
是商業連鎖型的還是一般商貿型的。比如家樂福連鎖超市，或者是一家簡單的買進賣出的企業等。
1，你可以寫有關企業相關的內控建設。
2，企業制度建設。
3，商業企業相關財務分析方面的，重點在庫存，銷售等方面。可深入分析。
4，也可寫企業OA設計與內控關系。
5，ERP業務流程（財務，供應鏈，分銷系統）
6，財務管理中與各部門關系之協調等。
當然建議你最好論文自已寫，別為了寫畢業論文，而丟了自已的底線。

㈥ 百度財富值

胡致正James：找准時間點成就事業

人物名片：James（胡致正）
英文名：James
學歷：台灣東吳大學社會系畢業

現任:福建卜大集團有限公司營銷管理中心總監
廈門卜蜂網路科技有限公司總經理

曾任:有加興業有限公司副總經理
勝開集團有限公司總經理
廈門卓影服裝公司浙江省及江西省代理

當今世界經濟正以勢不可擋的趨勢朝著全球市場一體化、企業生存數字化、商業競爭國際化的方向發展，以互聯網、知識經濟、高新技術為代表，以滿足消費者的需求為核心的新經濟迅速發展。在如此高度競爭、瞬息萬變的宏觀經濟下，營銷被擺在了舉足輕生重的地位上。James（胡致正）正是市場經濟大潮中的開潮兒。

James（胡致正）引進台灣先進的管理理論，結合中國傳統文化的精髓，創建了獨具特色的管理模式，以科技、創新、品質、和諧為卜大的經營理念，制定出一整套完善的內控管理制度及售前、售中、售後服務流程。

在James（胡致正） 看來，做生意很重要的是把握好時間點。在什麼時間做什麼事，這都是要使命必達的。

到廈門兩年多時間時，James（胡致正）所在集團已經開了四五家公司，而且涉獵范圍很廣，有禮品外銷、有軟體、有女裝，還有茶葉，幾乎涵蓋生活的方方面面。

有意思的是，成立這些公司的時間基本在7月或者12月，他說，因為這是會計年度，各種事業體比較好掌握。除了遵循這個潛規則外，James（胡致正）做事過程中還很注重把握時間點，時機對了，什麼都對。

James（胡致正）---打工十餘年後自己當老闆

14年前到大陸時，James是個禮品行業驗貨員。當時在台北的總公司派他到大陸督工各地工廠，香港、深圳、廈門、寧波、青島，沿海城市一路驗過去，並一步步將業務做大。
在10年的打拚之後，因為跟公司總經理在經營理念上不合，James抽身離開，回到台北。又由於行業的潛規則，他只得從禮品業轉換跑道去賣汽車零配件，之後又轉到電子性消費產品，前前後後將近一年時間，做得不是很順，直到遇到貴人兼知己Harry，那是2006年的事。做禮品業的Harry，很看中James此前在大陸的工作經歷，聘他到大陸開拓市場。
經過前期摸索，James發現公司一直徘徊不前，問題在於工廠，工廠的采購出問題，工廠的生產出問題，變成是你接再多單也沒有用。因為，你花了同樣的錢而只能買到較差的產品。
雖然做了多年的銷售經理和業務經理，但James從沒想過自己開公司做老闆，用他的話說，他的想法從來就是賺多花多，賺少花少。但因為工作不順利的關系，才決定跟Harry合組新的大陸公司。他做了決定，換換心態再沖一沖。

James（胡致正）---燒錢燒出第二家公司

2007年8月，James提著行李又來到大陸，他選擇在廈門和深圳兩地開設公司，因為在這兩個地方，他此前往返大陸時結識了不少朋友，而且，當時廠商的主力就在浙江和福建。只用了1個月的時間，James就將設計部門和業務部門組建起來，並趕著將公司產品拿到廣交會去展覽，由於是倉促的樣品，反響並不理想。這樣一路走來很辛苦，沒有預期的那麼好。因為自己沒有真正去開過公司，再加上去年五六月份開始席捲全球的金融海嘯，壓力很大。James（胡致正）說。也因此，為了提升業務能力，他計劃購置一套屬於自己的辦公管理軟體，在要求能夠改自己需要的表單時，對方不願意幫忙。巧合的是，James一個一直幫他維護電腦的朋友Steven也會設計軟體，在商量之後，他的第二個事業體特開軟體就此出現，當時是2008年7月份。可以說，燒錢燒了一年的時間，成品才出來，現在就要開始搞業務了。James（胡致正）對此很有信心，軟硬體（件）公司，我之前在台灣投資過，失敗，再交了學費之後，我想，我一定要把它做成功。

James（胡致正）---其實我就是個擦皮鞋的

進入2009年，James（胡致正）所在集團又新增兩種行業：女裝及茗茶。這些他規劃之外的事也因為時間match了，才融入了進來。因為金融風暴，我就考慮要出口轉內銷。也是因緣際會，做禮品行業時認識德化方面的瓷器廠，然後整合了現有資源，成立了一道茗茶。這是我們內銷市場的第一步。James說。至於女裝部分的加入，則因為James的堂弟胡耀升來廈門發展，他原本在台灣就賣服飾，後來，胡耀升剛好有認識的朋友在經營女裝品牌，於是，就此整合，又吸納了進來。這些都是在今年4月份成立的，雖然看似隨機性，但James（胡致正）說，都有至少半年的規劃期。現在，在經營的行業中，已有衣和食（茶），James（胡致正）還想往住和行方面展開，住的話，我們有自己的設計裝修團隊，還想和朋友投資酒店式公寓，行的話，汽車4S店正在規劃當中。

對於這么多的事業體，James（胡致正）表示，他其實就是一個擦皮鞋的人，哪邊不亮就擦哪一邊。而且，這么多事業體出來後，也可以讓自己的員工福利變得更好，衣食住行有需要時就給予優惠。

James（胡致正）---向小學生學做事的方式

包括周會、例會等等，這些東西，大家念小學時，都做得很好。我想，我們只要保持當時做事情的方式，成功的機會就很大。 James說。他同時舉例指出，像小學生都要寫聯絡簿，今天做了什麼事情要寫，預排明天的事情也要寫，他就要求員工拿這樣的聯絡簿給他簽。如此一樣，做事效率就提高了。而在他開公司經營管理的過程中，還有三大法寶：二八法則、打鼓理論和牛角理論。

二八法則

所謂二八法則，從字面上來看，就是將一件事情或一樣東西分成二八開。拿現在的三星來講，他們是以20%的產品去創造公司80%的利潤，用20%的代理商去賣公司生產的80%的產品。 James說。胡致正指出，關於二八法則，可以出好幾本書，也可以運用到我們的生活當中。假設你今天賺到100塊，你要把20塊拿出來分給你的員工，這樣員工就不會跑；假設你今天生產100個產品，可能有20%會賣，你就大量設計並生產這20%相關的產品，然後去創造公司80%的利潤。此外，公司20%的員工會幫你做到80%的利潤；20%的客人會佔到你80%的營業額；20%的工廠，能生產80%創造公司利潤的產品。

打鼓理論

胡致正認為，經營公司三年為一個周期，而一年又分為四個季度，1月份是第一季度的頭，7月份是第三季度的頭，公司在這兩季開辦，便於統計。事實上，公司都有年度計劃和目標達成率。這樣一來，責任的分成就很重要。胡致正說，比如你預計這個月要完成10萬的營業額，那你就要分成上旬、中旬和下旬，所以，具體的時間節點很重要。這就好比是打鼓，咚、咚、咚，剛開始時比較平穩，比較從容，快到達目標時就要沖刺，這些分段戰術都是有戰略性的，經營公司也一樣。 胡致正解釋道。

牛角理論

至於牛角理論，胡致正說因為牛有兩只角，要兩手抓，然後兩手都要硬。比如我的出口貿易，主要是客戶端和工廠端。如果我的業務很強，去接了很多單，但是工廠生產不出來，這像牛少了一隻角。反過來，我工廠很強，可以生產世界上最好的產品，但是我沒有客人，賣不出去，這又好像是少了另一隻角了。 胡致正介紹。

James（胡致正）---三日不讀書面目可憎

意遠、境高、語妙、創新、思深，這五個用鏡框裱起來的字掛在胡致正辦公室的牆壁上，這些都是他父親為他題寫的。他說，自己有時候情緒會比較暴躁，所以，喜愛書法的父親就題了這些字告誡他。而在此之外，他還經常抽空讀書，不然，三日不讀書面目可憎。

記者問起，現在有這么多的事業要忙，怎麼有時間看書呢？對此，胡致正引用魯迅的話回答：時間就像海綿里的水，只要願擠，總還是有的。說話間，他從自己的辦公桌上拿出一疊台灣的雜志《大師輕松讀》和《商業周刊》。他說，太厚的書實在沒時間讀，所以，雜志最適合。說起最近看書的心得，胡致正說，之前對獲利了結不甚理解，現在才知道，事業成功的話，就很會做這個（獲利了結），比如，匯源賣給可口可樂公司，賣的是產品，並不是賣通路，真正的價值還在通路，匯源可以拿賣的錢來做很大的事情，或者可以再依據這個通路來做更大的事。

James（胡致正）----現任福建卜大集團有限公司營銷管理中心總監、廈門卜蜂網路科技有限公司總經理
James（胡致正）引進台灣先進的管理理論，結合中國傳統文化的精髓，創建了獨具特色的管理模式，以科技、創新、品質、和諧為卜大的經營理念，制定出一整套完善的內控管理制度及售前、售中、售後服務流程。

正當全世界都在關注能量與健康這一可持續發展的前瞻性課題時，福建卜大集團研發的能量健康產品已經得到廣大客戶的歡迎和青睞。這家目前全球唯一專業研發及銷售超能量功能性科技產品的企業，正在高速奔向中國發展超能量健康行業的領導者宏偉目標。 卜大集團在短短不到2年時間以研發和銷售為核心，製造和物流100%外包的商業模式，通過與上海大潤發、華潤萬家、新一佳、沃爾瑪、家樂福、蘇果超市、中百超市、北京華聯、上海聯華超市與大型購物中心、全國高級百貨商場，憑借強大的渠道優勢，去年鞋服營業額額就實現2億元，為卜大的後續騰飛奠定了堅實的營運基礎。據介紹，今年有望增長3倍，達到6個億，並計劃兩年內在海外上市。

廈門卜蜂網路科技有限公司憑藉頂尖的電子商務菁英隊伍，獨到的見解和在電子商務領域累積的經驗並結合卜大集團供應鏈優勢為基礎，整合多品牌多通路的產業鏈，形成產業優勢後，全面進軍B2C品牌電子商務行業，力圖形成國內品牌電子商務事業部，自有品牌運營電子商務事業部，一站式服務的貼牌生產電子商務事業部（含團體制服項目），商業品牌連鎖電子商務事業部四個產業集群，在電子商務行業地位中成為翹楚，放大中國電子商務市場銷售規模，盈利能力，資本市場表現，尤其未來將吸納全國乃至國際電子商務精英人才的企業文化建設上都成為中國一流的電子商務品牌營運公司。

㈦ 小型超市采購制度

超市采購職責和管理制度(doc 6)摘要第一章、便於連鎖店所需商品的統一管理和采購，降低商品的采購成本，規范進、出貨流程，做到人員合理分工與定位，通過標准化、簡單化、專業化達到提高效益的目的
第二章、首先要確保各連鎖店的正常供給，保證采購商品的適應性和新鮮度並選擇穩定、可靠的供貨渠道
第三章、結合市場與各門店的地域差異性以及季節變化等，制訂采購計劃並負責洽談商品進場、維系供應關系，爭取廠商的最大化支持
第四章、了解消費新動向，適時引進新品，並與供應商申請特價商品的支持和相關的促銷活動，擬定DM促銷商品
第五章、對各門店要求退貨的商品或大庫上報臨近保質期商品，審核後及時和供應商協調節退、調、換貨，對不能調退的商品應立即控制訂貨並制定促銷處理方案
第六章、負責將采購訂單分類交倉庫和門店並追蹤采購訂單的到貨情況
第七章、每周根據連鎖門店（市外）要貨單，確認庫存，列印要貨單及時調撥，並對庫存不足的進行歸類，以便采購下單備貨
第八章、對采購部簽訂的合同（地堆、端頭協議等）備檔後交財務存檔，並追蹤協議的履行情況
第九章、對采購部審批後的門店每檔期特價商品進行調價或售價商品的價格變動，並書面告知門店
第十章、嚴格按收貨程序接收供應商送貨，包括碼放程序、區域原則、貼碼程序、驗貨程序、驗單程序等
第十一章、對退貨商品分類、分區域進行整理，確保每一個供應商的退貨全部集中在一起清退
第十二章、倉庫劃出收發貨區，所有收貨必須在收發貨區進行，未經允許其他人不準進入倉庫
第十三章、原則：按單收貨，仔細清點驗收，要求供應商提供送貨清單，核對供價是否一致，應及時反應至采購部
第十四章、目的：檢查商品的實際庫存與帳存數是否相符
第十五章、收集各門店的各項單據，及時上交配送中心，對異常情況及時反饋到采購部，門店直配單直接上交財務

超市采購的模式按超市是否連鎖可分為單店采購模式和連鎖采購模式。其中連鎖采購模式，又可按集權與分權的程度可細分為集中采購模式和分散采購模式。

單店采購模式

盡管超市越來越趨向於大規模連鎖型發展，但單體的超市仍廣泛地存在著。在這種超市裡，商品采購常由一個采購部負責，直接與眾多的供應商打交道，一般進貨量較小，配送成本較大，必須努力實現采購的科學管理，否則失敗的風險很大。對於一些規模不大的超市，有時店長直接負責商品采購，但實現較為理想的商品組合仍是困難的，特別是由於進貨量小，不可能取得較低的進貨價格，減少流通環節，降低商品價格成為可望不可及的事情。
這種超市的店長是企業的法人代表，可以完全按照自己的經營意願開展經營活動。單店超市賣場規模一般比較小，經營商品通常在2000種以下，在競爭中往往處於劣勢。單店超市的商品采購模式主要有如下三種具體形式：
（1） 店長或經理全權負責。商品采購的權力完全集中在店長或經理手裡，有他選擇供應商，決定商品購進時間和購進數量。
（2） 店長授權采購部門經理具體負責。超級市場店長將采購商品的工作下放給采購部門的經理，由采購部門經理根據超級市場經營的情況決定商品采購事宜。
（3） 由超級市場個商品部經理具體采購。超級市場商品部經理是一線管理人員，他們熟悉商品的經銷動態，比較了解消費者的偏好，可以根據貨架商品陳列情況以及倉儲情況靈活地進行商品采購決策，因此，這種形式比上述兩種形式更為有效。
不論採用哪種形式，單店超市由於規模較小，經營商品品種較少，在商品采購數量方面不佔優勢，在與供應商的價格談判中常常處於劣勢地位，也就不利於其實行低價格策略。

集中采購模式

集中采購模式是指超市設立專門的采購機構和專職采購人員統一負責超市的商品采購工作，如統一規劃同供應商的接洽、議價、商品的導入、商品的淘汰以及POP促銷等，超市所屬各門店只負責商品的陳列以及內部倉庫的管理和銷售工作，對於商品采購，各分店只有建議權，可以根據自己的實際情況向總部提出有關采購事宜。
集中統一的商品采購是連鎖超市實現規模化經營的前提和關鍵，只有實行統一采購，才能真正做到統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算，才能真正發揮連鎖經營的優勢。有利於提高超市與供應商談判中的議價能力。如今，中國的零售業不是利潤最大化的行業，它現在的單體規模相當明顯。如萬佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過是16.2億元的銷售額，只相當於沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店，不斷擴大經營規模，不斷擴大企業的市場佔有率，做到經營規模最大化，我國民族零售業的前景才是有希望的。而集中采購正是實施規模化經營的基本保證。連鎖零售企業實行了中央采購制度，大批量進貨，就能充分享有采購商品數量折扣的優惠價格，保證了超市在價格競爭中的優勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理需求。
（2）有利於降低商品采購成本。大批量集中進貨，可以大幅度減少進貨費用，再輔以配套的統一配送機構與制度，就能有效控制連鎖零售超市的采購總成本。
（3） 有利於規范超市的采購行為。在分散采購制度中，由於商品采購的決定權下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規范行為屢禁不止。而中央采購制度則有利於規范企業的采購行為，為超市營造良好的交易秩序和條件。

分散采購模式

分散采購模式就是超市將采購權力分散到各個分店，由各分店在核定的金額范圍內，直接向供應商采購商品。從超市的發展趨勢來看，分散采購是不可取的，因為它不易控制、沒有價格優勢以及采購費用高。分散采購模式有以下兩種具體形式：
◎ 完全分散采購
完全分散采購形式是超市總部根據自身的情況將采購權完全下放給各分店，由各分店根據自己的情況靈活實施采購，它最大的優點是靈活，能對顧客的需求做出有效的響應，比較有利於競爭，比如：法國的家樂福公司曾經在很長一段時間都是實行分散采購，由於其單店規模巨大，同樣也有效。但完全分散采購的最大弊端在於不能發揮規模采購的優勢，不利於壓低價格，不利於控制采購，因此就連家樂福這樣的超市公司也逐漸向集中采購模式轉變。
◎ 部分分散采購
部分分散采購形式是超市總部對各分店的地區性較強的商品（如一些地區性的特產就只適合於該地區銷售），以及一些需要勤進快銷的生鮮品實行分散采購，由各分店自行組織進貨，而總部則對其他的商品進行集中采購。
如：某一分店的目標消費者有特殊的飲食習慣，而總部又不了解市場行情，在這種情況下，由分店進行商品采購決策就比較適宜。這種制度具有較強的靈活性，使分店可以根據自身的特徵採取彈性的營銷策略，確保了分店效益目標的實現 。

㈧ 請問，家樂福內控專員是做什麼的貌似是內部審計和檢查的工作待遇好嗎

參照外部審計的方法，根據領導的意思，以檢查為手段，以教育為目的，起到落實財務制度和提高企業經濟效益的作用就行了。

檢查一定要認真，問題一定要提交，處理一定要穩妥，內部同事之間的關系一定要相處。很難把握呀！

原則：三嚴三寬，既：
審計檢查要嚴，處理人要寬；
對正在發生的違紀現象要嚴，對過去發生的問題處理要寬；
對為個人私利而發生的違紀行為處理要嚴，對為企業生產經營而發生的問題要從寬

㈨ 家樂福的內控待遇是怎麼樣的有人知道嗎

您去了么？待遇怎麼樣？我也面了這個